Objetivo: Avaliar os resultados da empresa, alinhar as estratégias financeiras e comerciais, revisar a operação logística e de captação de leite, bem como definir ações relacionadas à estrutura de pessoas, processos e gestão.
1. ASSUNTOS DISCUTIDOS
A reunião teve como foco a análise integrada das principais áreas da empresa, buscando maior eficiência operacional, crescimento sustentável e melhoria dos controles de gestão. Foram discutidos aspectos relacionados ao desempenho financeiro, endividamento, investimentos, estrutura comercial, expansão territorial, logística, captação de leite, gestão da frota, manutenção, sistemas, processos internos e estrutura de pessoas.
Ficou reforçada a necessidade de a empresa avançar para uma gestão cada vez mais orientada por indicadores, responsabilidades e acompanhamento periódico, reduzindo a dependência de pessoas específicas e aumentando a capacidade dos gestores de responder pelos resultados de suas áreas.
Também foi destacada a necessidade de integração entre Comercial, Financeiro, Logística, Produção, Captação, Compras e RH, principalmente porque diversas perdas comerciais atualmente estão relacionadas a problemas de logística, qualidade, cadastro, disponibilidade de produto ou processos internos.
Como diretriz geral, cada gestor deverá possuir indicadores objetivos, metas e responsabilidades definidas, com acompanhamento nas reuniões de gestão e prestação de contas sobre ações realizadas, resultados alcançados e desvios identificados.
2. FINANCEIRO
A empresa apresenta evolução dos resultados, porém permanece com uma estrutura relevante de endividamento e necessidade de acompanhamento permanente do fluxo de caixa. O mapa preliminar aponta aproximadamente R$ 40 milhões em dívidas brutas, além de recursos disponíveis em bancos e aplicações. A prioridade será consolidar todas as operações financeiras por instituição, saldo, taxa, parcela e prazo, permitindo avaliar oportunidades de amortização, renegociação e alongamento.
Foi discutida a utilização dos recursos da FINEP, especialmente para investimentos destinados ao aumento da capacidade produtiva. O direcionamento é priorizar o investimento no novo concentrador e nas adequações necessárias, considerando que o atual gargalo produtivo gera perda de eficiência e limita o crescimento da operação.
A empresa deverá trabalhar com projeção de fluxo de caixa de médio prazo, incorporando endividamento, investimentos, parcelas e impactos tributários futuros. Também deverão ser avaliadas oportunidades de redução de despesas financeiras e renegociação das linhas mais caras.
Na gestão de custos, foi reforçada a necessidade de ampliar negociações com fornecedores para pagamentos à vista ou em prazos menores quando houver ganho financeiro relevante, principalmente em insumos e embalagens.
A reforma tributária também deverá ser acompanhada de forma estratégica. Será necessário revisar NCMs, créditos tributários, fornecedores enquadrados no Simples Nacional e impactos específicos por produto, principalmente soro, creme, manteiga e demais derivados.
Como direcionamento financeiro, a empresa deverá buscar crescimento de faturamento para a faixa de R$ 30 milhões, permitindo maior diluição dos custos fixos, financeiros e operacionais.
3. COMERCIAL
Na área comercial, ficou definida como prioridade a reorganização territorial e da carteira de clientes, buscando crescimento com maior capilaridade e menor dependência de grandes contas ou de negociações realizadas diretamente pela gestão.
A carteira deverá ser segmentada entre grandes contas, clientes médios, pequenos clientes e distribuidores, com definição clara dos responsáveis por cada segmento. Também será estruturada a divisão territorial, especialmente no Paraná, com vendedores responsáveis por aproximadamente 30 cidades cada, complementados por distribuidores ou representantes nas regiões onde a estrutura própria não apresentar viabilidade.
Será elaborado um mapa comercial do Paraná, priorizando regiões como Curitiba, Londrina, Maringá, Guarapuava, Pato Branco, Francisco Beltrão e Dois Vizinhos, com metas de cobertura, positivação, volume, margem e abertura de novos clientes.
estruturar a atuação comercial por regiões definidas, garantindo maior cobertura territorial, clareza de responsabilidade e expansão das vendas.
A proposta considera:
- Divisão do Estado em regiões comerciais;
- Carteira de aproximadamente 30 cidades por vendedor/região;
- Definição clara do responsável por cada município;
- Prioridade para atuação através de vendedor/representante;
- Onde não houver viabilidade de vendedor, atuação através de distribuidor regional;
- Acompanhamento por indicadores de cobertura, faturamento, positivação e rentabilidade.
2. Modelo de Divisão Territorial
O Estado será dividido em blocos comerciais de aproximadamente 30 municípios, considerando não apenas quantidade de cidades, mas também:
Potencial de mercado + população + concentração de clientes + distância logística + faturamento potencial + facilidade de atendimento.
Estrutura sugerida
| Região | Quantidade | Canal Principal | Canal Alternativo | Responsável |
| Região 01 | ~30 cidades | Vendedor | Distribuidor | A definir |
| Região 02 | ~30 cidades | Vendedor | Distribuidor | A definir |
| Região 03 | ~30 cidades | Vendedor | Distribuidor | A definir |
| Região 04 | ~30 cidades | Vendedor | Distribuidor | A definir |
| Região 05 | ~30 cidades | Vendedor | Distribuidor | A definir |
| Região 06 | ~30 cidades | Vendedor | Distribuidor | A definir |
A empresa deverá ampliar a força de vendas e revisar o desempenho dos profissionais atuais. Situações de baixa entrega deverão possuir metas e prazos objetivos para evolução, com substituição quando não houver resultado. Também será estudada uma estrutura de supervisão comercial em São Paulo, reduzindo a dependência da gestão atual.
A gestão da carteira será padronizada da seguinte forma:
Deverá ser implantado relatório mensal demonstrando clientes mantidos, novos, reativados e perdidos, identificando os motivos das perdas e a área responsável pelo problema.
Eu estruturaria a gestão da carteira do laticínio com um princípio simples: o comercial não pode olhar apenas quem está comprando; precisa administrar principalmente quem está deixando de comprar e entender por quê.
Classificação da carteira comercial
| Faixa sem compra | Classificação | Objetivo |
| 0 a 30 dias | Cliente Ativo | Manter frequência, aumentar mix e volume |
| 31 a 150 dias | Oportunidade de Reativação | Identificar motivo da redução/paralisação e recuperar |
| Acima de 151 dias | Cliente Desistente/Inativo | Analisar perda e avaliar potencial de recuperação |
O ideal é que essa classificação seja automática no sistema, considerando a data da última compra.
Atuação em cada grupo
Clientes Ativos – até 30 dias: o trabalho deve ser preventivo. Acompanhar frequência de compra, volume, ticket médio, margem, mix adquirido e queda de consumo. Um cliente que comprava R$ 20 mil e passou para R$ 8 mil continua “ativo”, mas já apresenta sinal de perda.
Oportunidades – 31 a 150 dias: aqui deve estar uma das principais agendas dos vendedores. Cada cliente precisa ter motivo registrado, última compra, histórico de faturamento, produtos que comprava, responsável pelo atendimento e próxima ação. O gerente comercial deve acompanhar semanalmente a recuperação dessa carteira.
Desistentes – acima de 151 dias: não basta simplesmente classificá-los como perdidos. A consultoria deve fazer uma análise das causas das perdas para descobrir padrões: preço, concorrência, atendimento, prazo, logística, ruptura/falta de produto, qualidade, limite de crédito, relacionamento, representante/distribuidor ou encerramento do cliente.
Indicadores para acompanhamento
Eu colocaria no painel comercial, mensalmente:
| Indicador | Análise |
| Clientes ativos | Quantos compraram nos últimos 30 dias |
| Novos clientes | Quantos entraram |
| Clientes que entraram em oportunidade | Quantos passaram de 30 dias sem comprar |
| Valor histórico das oportunidades | Quanto faturavam |
| Clientes reativados | Quantos voltaram a comprar |
| Receita recuperada | R$ gerados pelas reativações |
| Desistentes | Quantos ultrapassaram 150 dias |
| Receita perdida | Quanto esses clientes representavam |
| Taxa de reativação | Reativados ÷ oportunidades trabalhadas |
| Principal motivo de perda | Identificar causas recorrentes |
| Perda por vendedor/região | Onde está ocorrendo maior evasão |
| Perda por produto | Quais linhas estão perdendo mercado |
Também será implantada análise ABC de clientes e produtos, permitindo acompanhar concentração, volume, margem, preço médio e mix. A política comercial deverá evitar rebaixamento desnecessário de preços e aumentar o controle sobre clientes oportunistas.
As reuniões comerciais passarão a ter foco em resultados, com apresentação de metas, clientes ganhos e perdidos, positivação, desempenho por região, distribuidores, representantes e ações para o período seguinte.
4. LOGÍSTICA
A logística apresentou evolução relevante, com redução do custo sobre o faturamento ao longo dos últimos períodos. A meta definida é manter o indicador em 5,8% do faturamento ou abaixo desse patamar, trabalhando continuamente ocupação dos veículos, roteirização, frete de retorno e redução de quilômetros rodados sem receita.
Deverá ser ampliada a integração entre transporte de leite, soro e produtos acabados, buscando aproveitar retornos e aumentar a taxa de ocupação da frota.
A carreta de maior porte deverá receber atenção específica, considerando que atualmente apresenta dificuldade para gerar resultado suficiente para pagamento de sua própria parcela. Será elaborado estudo avaliando alternativas como aumento de viagens, frete de retorno, venda do baú ou utilização do cavalo em operações de transporte de leite.
Também será realizado estudo comparativo entre bitrem e quarto eixo, considerando capacidade transportada, consumo, custo por quilômetro, parcela, receita por litro transportado e custo total de propriedade.
Na manutenção, ficou determinada a implantação de uma política preventiva, substituindo a atuação predominantemente corretiva. Cada veículo deverá possuir calendário de revisões, checklist, histórico de manutenção e acompanhamento dos principais indicadores de custo e disponibilidade.
O fluxo de comunicação será centralizado: os motoristas deverão reportar os problemas ao responsável pela frota, que fará o direcionamento para a oficina. Deverão ser eliminadas comunicações paralelas que dificultem a definição de responsabilidades.
Também serão estruturados indicadores de custo por quilômetro, retrabalho por oficina, disponibilidade da frota, tempo de manutenção e resultado financeiro por caminhão.
Será realizado estudo sobre a viabilidade econômica e operacional de manter a oficina própria, terceirizar os serviços ou estruturar modelo externo, considerando custo, qualidade, segurança e nível de serviço.
5. CAPTAÇÃO DE LEITE
Na captação, foi identificado desempenho abaixo da meta em determinadas regiões, principalmente na operação conduzida por Anderson Borges. A meta combinada analisada era de aproximadamente 53 mil litros, enquanto o realizado ficou próximo de 33 mil litros, demonstrando necessidade de abertura de novas linhas.
A prioridade será prospectar produtores na região de Cascavel e Toledo, considerando proximidade, estrutura rodoviária e potencial de produção. Como segunda alternativa, serão trabalhadas as regiões de Marmeleiro e Renascença. A região de Tapejara não foi considerada atrativa neste momento devido ao impacto logístico.
Além da busca por novos produtores, a estratégia deverá avançar para o desenvolvimento da produção dentro da própria base, reduzindo dependência de leite spot e disputas exclusivamente baseadas em preço.
Nesse sentido, será aprofundado o projeto de desenvolvimento de produtores, envolvendo assistência técnica, diagnóstico das propriedades, aumento da produtividade e possibilidade de financiamento de animais.
O modelo de aquisição/financiamento de vacas deverá ser estudado considerando produção esperada, preço do leite, prazo de pagamento, seguro dos animais, contratos, garantias, critérios de seleção dos produtores e possibilidade de desconto das parcelas diretamente no pagamento mensal do leite.
Para apresentar à diretoria, eu estruturaria como um Projeto de Aquisição de Matriz Leiteira, mostrando não apenas se a vaca “se paga”, mas principalmente quanto ela gera de caixa depois de pagar o financiamento.
PROJETO DE AQUISIÇÃO DE VACA LEITEIRA
1. Premissas do investimento
| Item | Premissa |
| Valor de aquisição da vaca | R$ 20.000,00 |
| Prazo de financiamento | 48 meses |
| Taxa de juros | 1,00% a.m. |
| Sistema considerado | Price – parcela fixa |
| Produção média | 35 litros/dia |
| Preço de venda do leite | R$ 2,90/litro |
| Margem de lucro operacional | 30% |
2. Financiamento da vaca
Financiando os R$ 20.000,00 em 48 meses a 1% ao mês, a parcela estimada será de:
R$ 526,68 por mês
Ao final dos 48 meses:
| Indicador | Valor |
| Valor financiado | R$ 20.000,00 |
| Parcela mensal | R$ 526,68 |
| Total desembolsado em 48 meses | R$ 25.280,48 |
| Juros totais | R$ 5.280,48 |
3. Receita gerada pela vaca
Produção diária:
35 litros × R$ 2,90 = R$ 101,50/dia
Considerando 30 dias:
35 litros × 30 dias = 1.050 litros/mês
Receita:
1.050 × R$ 2,90 = R$ 3.045,00/mês
Portanto, a vaca gera aproximadamente:
R$ 3.045,00 de faturamento mensal.
4. Resultado operacional
Com margem operacional de 30%:
R$ 3.045,00 × 30% = R$ 913,50/mês
Assim:
| Resultado mensal | Valor |
| Faturamento | R$ 3.045,00 |
| Custos operacionais – 70% | R$ 2.131,50 |
| Lucro operacional – 30% | R$ 913,50 |
| Parcela do financiamento | (R$ 526,68) |
| Sobra de caixa após parcela | R$ 386,82/mês |
Ou seja, o próprio resultado da vaca paga o financiamento e ainda deixa aproximadamente R$ 387,00 por mês de caixa positivo.
5. Resultado anual
Em um cenário teórico de produção durante os 365 dias:
| Indicador | Ano |
| Produção | 12.775 litros |
| Faturamento | R$ 37.047,50 |
| Lucro operacional – 30% | R$ 11.114,25 |
| Parcelas anuais | R$ 6.320,12 |
| Caixa após financiamento | aprox. R$ 4.794,00/ano |
A meta estratégica é aumentar gradualmente a disponibilidade própria de matéria-prima, criando condições para crescimento industrial com maior previsibilidade de volume, qualidade e custo.
6. RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO
Na área de RH, ficou definida a necessidade de formalização do organograma da empresa, estabelecendo claramente responsabilidades, níveis de autoridade e prestação de contas de cada gestor.
O objetivo é reduzir a concentração de decisões na alta gestão e fortalecer as lideranças intermediárias. Cada gestor deverá responder pelos indicadores da sua área e apresentar periodicamente resultados e planos de ação.
Será realizado estudo de dimensionamento do quadro de colaboradores, principalmente nas áreas de embalagem, encaixamento e fatiamento, considerando produtividade, automação existente e possibilidade de realocação de pessoas.
Também será revisado o processo de desligamento de colaboradores, garantindo padronização documental, realização dos exames demissionais, devolução de materiais e cumprimento dos procedimentos internos antes da conclusão do processo.
Na área operacional, será reforçada a disciplina quanto aos fluxos de comunicação e responsabilidades, especialmente entre motoristas, logística, oficina e gestores. Problemas deverão seguir a hierarquia definida, evitando decisões paralelas e perda de controle.