ATA DE REUNIÃO – Diagnóstico e Planejamento Comercial da V8 Centro Automotivo

1. Resumo Executivo
2. Objetivo: Realizar um diagnóstico completo da área comercial da V8 Centro Automotivo, abrangendo origem e estrutura do negócio, metas e finanças (capital de giro), políticas de remuneração e incentivos, processos de atendimento/negociação/pós-venda, canais e parcerias, e definição de próximos passos executáveis.
3. Principais tópicos:
4. Desafio crítico de capital de giro e custo financeiro (juros estimados em R$ 15.000/mês).
5. Meta de faturamento de R$ 200.000/mês com foco estratégico em serviços de alta margem e giro rápido.
6. Estrutura e política de remuneração da equipe técnica (PJ e CLT) com metas e comissionamentos.
7. Política de incentivos para giro de estoque de baixo giro (Curva ABC), já aplicada de forma informal desde 25/08/2026.
8. Operação comercial predominantemente reativa; necessidade de transição para postura proativa via networking em eventos e fortalecimento de parcerias B2B.
9. Ausência de padronização de atendimento e pós-venda estruturado; centralização de negociação em Fernando.
10. Decisões estratégicas:
11. Manter foco em serviços de alta rentabilidade e giro rápido; reduzir dependência de ordens de baixo retorno.
12. Formalizar a política de comissionamento para itens de baixo giro e estruturar presença comercial em eventos comunitários.
13. Padronizar atendimento e pós-venda; retomar rotinas de reuniões internas.
14. Mapear custos financeiros e propor plano de otimização de capital de giro.
15. Evolução comercial em paralelo às frentes financeira e de gestão de pessoas.
16. Tópicos Discutidos
17. Origem, Estrutura e Posicionamento da V8
18. Estudo de mercado por dois anos e investimento elevado em infraestrutura e tecnologia, posicionando a V8 como oficina de alto padrão.
19. Percepção inicial de alto custo superada pela qualidade; agenda cheia e demanda consistente.
20. Estoque com gestão orientada pela curva ABC, redução de imobilização e foco em compras sob demanda.
21. Desafio Financeiro: Capital de Giro e Custo de Juros
22. Atraso de um ano na construção e altos investimentos consumiram o capital de giro planejado.
23. Dependência de crédito rotativo de R$ 200.000 e cheque especial; custo mensal estimado de R$ 15.000 em juros.
24. Contas em dia, porém operação no limite, impactando lucratividade.
25. Metas Comerciais e Estratégia de Mix de Serviços
26. Meta de faturamento: R$ 200.000/mês.
27. Prioridade a serviços de maior margem e pagamento à vista/baixas parcelas, evitando ordens de alto valor com baixa rentabilidade.
28. Critério de triagem comercial: selecionar serviços com giro de caixa mais rápido.
29. Equipe, Metas e Política de Remuneração
30. Equipe: 2 mecânicos PJ (MEI) e 3 CLT (chefe de mecânica + 2 auxiliares).
31. PJ: 40% sobre mão de obra produzida; metas individuais de R$ 7.500 e R$ 12.000 de produção de MO.
32. CLT: salário + 10% sobre produção de MO; metas de R$ 12.000 (chefe) e R$ 6.000 (auxiliares).
33. Incentivos por venda de itens específicos: R$ 10 (troca de óleo), R$ 10 (jogo de palhetas), R$ 5 (pneu).
34. Produtividade por mecânico entre R$ 10.000 e R$ 15.000 foi avaliada como dentro dos padrões de mercado.
35. Política de Estoque e Incentivos (Curva ABC)
36. Comissionamento extra para itens de baixo giro iniciado informalmente em ~25/08/2026.
37. Avaliação positiva: reduz obsolescência e libera capital para Curva A/B.
38. Recomendação: formalizar/manualizar a política e preparar base para gamificação futura.
39. Canais de Vendas, Parcerias B2B e Permutas
40. Canal atual predominantemente reativo (balcão/demanda espontânea).
41. Parcerias com frotas locais (Iluminar, Marco Eletro, Luz e Cia) e garagens parceiras; condições baseadas em relacionamento, sem contratos formais ou políticas exclusivas.
42. Permutas com parceiros locais (ex.: Adriano – construção civil), com eficácia comercial.
43. Necessidade de fortalecer formalização de condições comerciais em B2B.
44. Prospecção Proativa e Networking
45. Falha reconhecida: ausência da diretoria em eventos comunitários aos finais de semana, que têm alto potencial de conversão (pneus, trocas de óleo, manutenções).
46. Decisão: intensificar presença da marca em eventos locais para aumentar o volume de entrada e permitir triagem de serviços mais lucrativos.
47. Atendimento ao Cliente: Padronização e Fluxo
48. Inexistência de roteiro formal; abordagens variam por feeling e conforme sobrecarga.
49. Proposta: criar política de atendimento com critérios mínimos (cordialidade, apresentação da oficina, condução estruturada até a negociação, uso de sala de espera).
50. Centralização de negociação em Fernando, com apoio de Daiane; Ricardo negocia no chão de oficina e reporta fechamentos.
51. Política de Negociação, Descontos e Pagamentos
52. Fernando domina custos e margens, negociando com agilidade.
53. Produtos com margem espremida (pneus, baterias): margem 10% a 30%; pouca margem para desconto.
54. Estratégia de precificação: incorporar margem adicional preventiva para clientes com histórico de pedir desconto.
55. Pneus em promoção: venda estritamente à vista, sem desconto adicional.
56. Formas de pagamento:
57. PIX à vista: possibilidade de desconto negociado caso a caso.
58. Cartão: até 3x sem juros como regra; eventualmente 4x.
59. Boleto: entrada mínima de 40%; saldos negociados conforme serviço.
60. Parcelamentos acima do padrão: acréscimo em torno de 5%.
61. Caso prático: cliente exigiu óleo Lubrax 10W40; negociação com fornecedor equalizou custo, transformando a venda em reposição de estoque sem impacto de margem.
62. Reuniões Internas, Treinamento e Feedback
63. Reuniões semanais foram descontinuadas por alta rotatividade anterior; hoje feedbacks são contínuos e informais.
64. Orientações recentes: evitar superestimar orçamentos, priorizar velocidade de execução e rentabilidade real, transparência com envio de vídeos durante o serviço.
65. Recomendada retomada de reuniões periódicas (quinzenais/mensais) com pauta estruturada.
66. Pós-Venda e Garantias
67. Pós-venda ativo em serviços complexos (câmbio, motor, cabeçote); evitado em serviços simples para mitigar reclamações indevidas.
68. Postura pró-cliente em garantias: já houve honras fora do prazo formal em serviços de grande porte, convertendo em novas receitas (ex.: cabeçote).
69. Filosofia: “Não perco o cliente. Perco o dinheiro, mas não o cliente.”
70. Necessidade de política de pós-venda com cronograma por tipo de serviço.
71. Ocorrências Operacionais
72. Contato com parceiro Adriano durante a reunião; combinado envio de vídeo de status do serviço (delegado ao colaborador Portela).
73. Próximos Passos
74. Executivos BG: Analisar estrutura de custos financeiros e propor plano de otimização do capital de giro para reduzir custo de juros. Prazo: 16/09/2026 para plano preliminar.
75. Executivos BG: Listar relatórios do sistema de gestão necessários para análise de indicadores comerciais. Prazo: 16/09/2026.
76. Fernando: Fornecer relatórios do sistema de gestão conforme lista recebida. Prazo: a definir após 16/09/2026.
77. Fernando: Redigir e manualizar a política de comissionamento extra para itens de baixo giro (Curva ABC). Prazo: 23/09/2026.
78. Fernando: Estruturar rotina de presença em eventos comunitários aos finais de semana (agenda e metas de contatos). Prazo: início em 23/09/2026; execução contínua.
79. Executivos BG: Propor política de atendimento padronizada (roteiro mínimo, condução à negociação, uso de sala de espera). Prazo: próxima reunião comercial após 16/09/2026.
80. Executivos BG: Propor política e cronograma de pós-venda por tipo de serviço. Prazo: próxima reunião comercial após 16/09/2026.
81. Fernando: Avaliar retomada de reuniões internas periódicas (quinzenal/mensal) com pauta de atendimento, qualidade e feedbacks. Prazo: 30/09/2026 para definição e início.
82. Portela (via Fernando): Gravar e enviar vídeo de atualização do serviço ao parceiro Adriano. Prazo: 09/09/2026.
83. Painel Executivo
84. Itens de Ação:
85. Mapear custos financeiros e apresentar plano de otimização do capital de giro (Executivos BG).
86. Enviar lista de relatórios de gestão necessários (Executivos BG) e providenciar relatórios (Fernando).
87. Manualizar a política de incentivos para itens de baixo giro (Fernando).
88. Planejar e executar presença em eventos comunitários (Fernando).
89. Desenvolver políticas de atendimento e pós-venda (Executivos BG).
90. Retomar rotina de reuniões internas (Fernando).
91. Enviar vídeo de status ao parceiro Adriano (Portela via Fernando).
92. Decisões Chave:
93. Manter foco em serviços de alta margem e giro rápido, reduzindo serviços de baixo retorno.
94. Aprovar política de incentivo para giro de estoque obsoleto; formalização obrigatória.
95. Migrar de vendas reativas para postura proativa baseada em networking e parcerias.
96. Centralização da negociação em Fernando permanece adequada no momento.
97. Padronizar atendimento e ampliar robustez do pós-venda.
98. Evolução comercial ocorrerá em paralelo às frentes financeira e de pessoas.