Desenvolvimento politica de prospecção

1. Resumo Executivo

A reunião teve como objetivo analisar os dados de vendas da Triângulo Materiais de Construção (janeiro a julho de 2026), definir estratégias comerciais para ampliar a base de clientes e estruturar novos canais de venda. Os principais tópicos abordados foram: análise da Curva ABC de clientes e concentração de faturamento; qualidade e abrangência dos dados de vendas; transição do modelo reativo para um modelo de prospecção ativa; análise de lucratividade por tipo de produto; implementação de rotina de visitas externas; uso de ferramentas de automação para comunicação com clientes; avaliação da franquia Cota Fácil como mecanismo complementar de pagamento; e estruturação de um programa de parceiros (mestres de obra, pedreiros, pintores) com modelo de pontuação e rebate.

As decisões estratégicas incluíram: utilizar a Curva A como perfil de prospecção; dedicar as quartas-feiras à prospecção externa; focar no público B (pequenas reformas e prestadores); tratar a Cota Fácil como ferramenta complementar de pagamento; e cadastrar parceiros como "vendedores" no sistema para rastreamento de indicações e concessão de incentivos.

2. Tópicos Discutidos

Análise da Curva ABC de Clientes (Janeiro a Julho de 2026)

1. 36 clientes (Curva A) representam 50% do faturamento analisado, com ticket médio de R$ 27.000.
2. A alta concentração foi apontada como risco estratégico significativo: a perda de qualquer um desses clientes gera impacto elevado no faturamento.
3. Cláudio observou que parte dos clientes de Curva A realizou compras pontuais e de grande volume (ex.: tijolos para construção de uma única residência), sem recorrência ou ampliação de mix.
4. Decisão: O perfil dos clientes da Curva A será utilizado como modelo para prospecção ativa de novos clientes. A diversificação da base é prioridade para reduzir a dependência desse grupo.

Qualidade e Abrangência dos Dados de Vendas

1. O relatório analisado não inclui transações registradas como "consumidor final" (vendas sem cadastro de cliente), o que distorce o ticket médio geral, atualmente calculado em R$ 2.443 com base em 808 clientes cadastrados.
2. O valor real do ticket médio deve ser menor ao incluir as vendas ao consumidor final.
3. Ação: Levantar o volume de vendas do "consumidor final" para análise mais precisa.
4. Ação: Roger irá extrair os relatórios de vendas de forma mensal (janeiro a agosto de 2026) para análise de recorrência de compra por cliente.

Estratégia Comercial e Prospecção Ativa

1. O modelo atual é predominantemente reativo ("venda de balcão"), com taxa de conversão interna estimada acima de 90%, típica de loja de bairro onde clientes chegam com intenção de compra.
2. Roger e Cláudio avaliaram que medir a taxa de conversão interna não é o indicador mais estratégico no momento.
3. Decisão: O foco prioritário será a criação de um processo comercial ativo (externo) para prospectar novos clientes e aumentar o ticket médio.
4. Cláudio foi identificado como o principal responsável pela prospecção ativa externa.
5. As visitas atuais são feitas de forma reativa e sem planejamento estruturado.
6. Decisão: A quarta-feira foi definida como o dia ideal para Cláudio dedicar-se às visitas externas, por ser o dia de menor movimento na loja. O processo será dividido em duas fases: planejamento (mapeamento e agendamento) e execução (visitas).

Análise de Lucratividade por Tipo de Produto

1. Roger destacou que existe diferença significativa de margem entre "material bruto" (menor margem) e "material de prateleira" (maior margem).
2. A análise atual, baseada apenas em faturamento, não reflete a lucratividade real por cliente ou por venda.
3. Ação: Analisar a viabilidade de separar as vendas entre as duas categorias para orientar as estratégias comerciais com maior precisão.

Perfil do Cliente e Foco da Prospecção

1. Discutiu-se o dilema entre focar em grandes construtoras versus clientes menores com maior margem (Curva B).
2. Cláudio citou um exemplo recente: a empresa ficou sem estoque de tijolos por dependência de um único fornecedor para atender uma grande conta, gerando risco de caixa e operacional.
3. Decisão: A prospecção ativa será direcionada ao público B — clientes finais que já estão construindo e pequenos prestadores (pedreiros, pintores) — por oferecerem melhor margem, maior recorrência e menor risco ao caixa. Grandes operações serão tratadas de forma oportunística, sem desviar o foco principal.

Ferramentas de Automação para Comunicação com Clientes

1. Foi identificada uma ferramenta existente no sistema, originalmente adquirida para cobrança, com potencial de uso mais amplo.
2. Sugestões de uso:
3. Envio automático de mensagens para aniversariantes, com possíveis descontos.
4. Lembretes de vencimento como gancho de revenda, especialmente para atrasos de um dia.
5. Alcance massivo e genérico para seleção de contatos personalizados.
6. Foi diferenciado o pós-venda de revenda do pós-venda de avaliação de satisfação (pesquisa sobre atendimento, entrega etc.), que deve ser feito de forma separada, aproximadamente 7 dias após a venda.
7. Ação: Roger verificará com o fornecedor do sistema a possibilidade de implementar envio automático de pesquisa de satisfação 7 dias após a venda.

Franquia Cota Fácil

1. A franquia foi adquirida e está em stand-by; oferece seguros, financiamento e consórcio voltados à construção.
2. Decisão: Não será operada como negócio independente, mas utilizada como ferramenta complementar de pagamento para viabilizar compras de materiais — especialmente em operações que extrapolam o crediário próprio.
3. Benefício principal: terceirização do crediário com recebimento à vista pela instituição financeira, reduzindo risco de caixa.
4. Riscos identificados: confusão do cliente (recusar Cota Fácil e, por receio, desistir dos materiais) e desvio da compra para concorrente após obter crédito.
5. Mitigação: comunicação clara, separação das ofertas e política de uso definida.

Programa de Parceiros (Mestres de Obra, Pedreiros, Pintores)

1. Proposta: cadastrar parceiros como "vendedores" no sistema para rastrear vendas por indicação e conceder incentivos.
2. Modelo de incentivo sugerido: pontos por valor vendido (ex.: R$ 1 = 1 ponto), com resgates via cashback, rebate ou premiações (ferramentas, eventos etc.).
3. Benchmark referenciado: "Casa das Tintas" cadastra pintores e concede aproximadamente 5% de rebate; equipe irá investigar o funcionamento detalhado.
4. Critérios: seleção de parceiros-piloto com possibilidade de expansão; avaliação de margens por categoria para definir a forma de recompensa sem impacto excessivo no caixa.
5. Cada parceiro cadastrado será vinculado a um vendedor interno responsável (ex.: Gabriel), permitindo gestão, cobrança de performance e eventual premiação ao gestor da carteira.
6. Ação: Verificar se o sistema atual suporta o cadastro de parceiros como vendedores e a geração de relatórios por carteira; se não suportar, iniciar controle paralelo manual temporário.

3. Próximos Passos

1. Roger – Extrair e enviar relatório de vendas mensalizado (janeiro a agosto de 2026), separado mês a mês. Prazo: 03 de setembro de 2026.
2. Roger – Investigar e levantar o volume total de vendas para "consumidor final" no período. Prazo: 10 de setembro de 2026.
3. Roger e Cláudio – Analisar a viabilidade de segmentar relatórios de vendas por tipo de material (bruto vs. prateleira). Prazo: 17 de setembro de 2026.
4. Cláudio – Iniciar rotina de visitas de prospecção externa nas quartas-feiras, focando em clientes que estão construindo. Início: 02 de setembro de 2026.
5. Roger – Configurar e testar a ferramenta de sistema para envio automático de mensagens a aniversariantes e em lembretes de cobrança com gancho de venda. Prazo: 10 de setembro de 2026.
6. Roger – Contatar o fornecedor do sistema para sugerir funcionalidade de envio automático de pesquisa de satisfação 7 dias após a venda. Prazo: 10 de setembro de 2026.
7. Roger – Mapear no sistema a possibilidade de cadastrar parceiros como "vendedores" e extrair relatórios por carteira. Prazo: 02 de setembro de 2026.
8. Executivo BG (Gabriel) – Elaborar proposta do programa de pontos/rebate para parceiros (regras, níveis, resgates e comunicação). Prazo: 06 de setembro de 2026.
9. Executivo BG (Gabriel) – Levantar ticket médio por linha (acabamento vs. material bruto) e margens correspondentes. Prazo: 07 de setembro de 2026.
10. Executivo BG (Gabriel) – Refinar a ferramenta de análise da Curva ABC para incluir recorrência e preparar ações direcionadas. Prazo: 10 de setembro de 2026.
11. Executivo BG (Gabriel) – Elaborar e apresentar plano formal de prospecção, incluindo metas e abordagem para clientes da Curva B. Prazo: 10 de setembro de 2026.
12. Cláudio – Realizar visita/contato com Casa das Tintas e documentar o funcionamento do programa de cadastro de parceiros e percentual de rebate. Prazo: 04 de setembro de 2026.
13. Roger e Cláudio – Definir público-alvo inicial e selecionar parceiros para piloto do programa; estabelecer critérios de entrada. Prazo: 05 de setembro de 2026.
14. Cláudio e Gabriel – Roteirizar e executar visitas a obras em andamento, priorizando oferta de linha de acabamento; consolidar relatório inicial. Início: 09 de setembro de 2026; relatório inicial: 16 de setembro de 2026.
15. Roger e Executivo BG (Gabriel) – Definir política e processo de uso da Cota Fácil (quando ofertar, como comunicar, fluxo operacional). Prazo: 10 de setembro de 2026.

4. Painel Executivo

Itens de Ação

1. Extrair relatórios de vendas mensais (janeiro a agosto de 2026).
2. Quantificar o volume de vendas do "consumidor final".
3. Analisar separação de vendas por lucratividade (material bruto vs. prateleira).
4. Desenvolver ferramenta para gestão de clientes da Curva A com recorrência.
5. Planejar e executar visitas comerciais a clientes estratégicos a partir de 02 de setembro de 2026 (quartas-feiras).
6. Configurar ferramenta de automação de mensagens para aniversariantes e lembretes de cobrança.
7. Sugerir ao fornecedor do sistema automação de pesquisa de satisfação pós-venda (7 dias).
8. Validar no sistema o cadastro de parceiros como "vendedores" e relatórios por carteira.
9. Construir modelo de pontos/rebate com regras claras e opções de resgate.
10. Realizar benchmark na Casa das Tintas sobre programa de parceiros.
11. Selecionar parceiros-piloto e vinculá-los a vendedores internos.
12. Levantar ticket médio e margens por linha para calibrar incentivos.
13. Estruturar roteiro de visitas a obras para oferta de linha de acabamento.
14. Definir política de uso da Cota Fácil e capacitar a equipe.

Decisões Chave

1. O foco comercial prioritário será a prospecção ativa de novos clientes com perfil de alto valor, utilizando a Curva A como modelo de referência.
2. A diversificação da base de clientes é estratégica para reduzir a dependência dos 36 clientes que representam 50% do faturamento.
3. A quarta-feira será o dia dedicado à prospecção externa por Cláudio.
4. A prospecção ativa será direcionada ao público B (pequenas reformas e prestadores), não a grandes construtoras, preservando caixa e margem.
5. A Cota Fácil será tratada como ferramenta complementar de pagamento para materiais, não como operação independente.
6. Parceiros (mestres de obra, pedreiros, pintores) serão cadastrados como "vendedores" no sistema para rastreamento de indicações e concessão de pontuação/rebate.
7. Caso o sistema não suporte o cadastro de parceiros, será iniciado controle paralelo manual temporário.
8. O processo de prospecção será dividido em duas fases: planejamento (mapeamento e agendamento) e execução (visitas).
9. O pós-venda de satisfação será tratado como processo separado do pós-venda de revenda.