A reunião focou em avaliar a possibilidade de venda parcial/total da construtora ou entrada de sócio, a partir de evidências financeiras das obras em andamento. O cliente sugeriu valor de 500 mil, porém o executivo condicionou qualquer valuation ao levantamento por obra do que falta receber e do que falta gastar para concluir as 17 obras. Constatou-se saldo a receber declarado de 3 milhões e histórico de vendas de 9,5 milhões em 1,5 ano, mas sem mapeamento dos custos remanescentes, impedindo decisões assertivas.
A orientação central foi priorizar conclusão das obras para preservar reputação e valor de venda, evitando aplicar “dinheiro bom” em passivos que não retornam caixa. Bancos (Cresol e Evolua) serão negociados para postergar, enquanto pagamentos a terceiros/parente serão escalonados, mantendo foco em folha e fornecedores críticos à entrega. Um novo interessado de São Paulo foi citado, reforçando o plano B, porém o plano A é manter a operação girando com capital emergencial e controle por obra. Direcionamento: levantar custos e recebíveis por obra e apresentar cenário de margem antes de discutir oferta de 500 mil.
📌. PRINCIPAIS ASSUNTOS DISCUTIDOS
- Valuation condicionado a evidências: O valor de 500 mil será validado somente após levantamento por obra do saldo a receber (3 milhões declarados) versus custo de conclusão. Impacto: evita subprecificação ou venda inviável. Encaminhamento: montar DRE por obra simplificada com custos remanescentes e recebíveis.
- Continuidade operacional e reputação: Concluir 17 obras é crítico para preservar marca e viabilidade de venda. Impacto: atraso suja nome e reduz valor da empresa. Encaminhamento: priorizar caixa para funcionários/fornecedores diretamente ligados às entregas.
- Gestão de passivos e postergações: Negociar postergações com Cresol e Evolua; escalonar pagamentos a terceiros/parentes para não drenar caixa das obras. Impacto: reduz risco de insolvência operacional. Encaminhamento: estruturar ordem de pagamentos por retorno de caixa.
- Plano A x Plano B: Plano A é girar operação com capital emergencial e evitar diluição; Plano B é venda/sociedade caso a margem consolidada seja positiva. Impacto: flexibilidade estratégica. Encaminhamento: preparar carteira e propostas em negociação para apresentar a interessados.