Alinhamento Sobre Política Salarial

Objetivo: Definir metas e indicadores por setor (Açougue, FLV/Hortifrúti, Padaria, Frios/Congelados, Bebidas, Bazar/Linha Seca e Mercearia), estruturar um checklist operacional padronizado, estabelecer modelo de premiação (quantitativo e qualitativo) e política de bonificação com foco em retenção de fim de ano, mantendo sigilo do faturamento global para equipes operacionais.

Principais tópicos:

• Consolidação de dados históricos de vendas por setor (12 meses) e números recentes como base para metas.

• Indicadores-chave por setor: faturamento (uso interno), perdas, reposição, ruptura, precificação, qualidade e atendimento; com avaliação qualitativa (“desempenho percebido”).

• Estruturação de checklists padronizados por setor, com notas semanais e padrões visuais de exposição.

• Modelo de bonificação preferencialmente trimestral (nov/dez/jan; pagamento em jan/fev) e faixas por responsabilidade/multi-função.

Decisões estratégicas:

• Manter sigilo do faturamento global (referência interna R$ 1.000.000/mês; CMV 70–75%); trabalhar com metas setoriais e indicadores internos.

• Adotar premiação híbrida (métricas quantitativas + nota de desempenho percebido), com teto e faixas de atingimento (≥80%, ≥90%).

• Priorizar metas de perda, venda e reposição em Açougue, FLV e Padaria, calibradas por histórico (12 meses) e benchmarks regionais.

• Construir base processual escrita (mix, rotinas, padrões de exposição) antes da cobrança formal via indicadores/checklist.

• Preferência por bonificação trimestral com calendário focado na retenção no fim de ano; realizar simulações para comparar formatos.

Tópicos Discutidos

• Organização dos setores, dados e análise de vendas:

  • Setores contemplados: FLV/Hortifrúti, SOG, Perecíveis, Açougue, Padaria, Frios/Congelados, Bebidas, Bazar/Linha Seca, Mercearia/Linha Seca.

  • FLV apresenta forte desempenho; FLV e SOG com vendas semelhantes; padaria menos representativa em alguns recortes.

  • Necessidade de consolidar “Gráfico e estatístico de venda por mês” por departamento (últimos 12 meses) para suavizar sazonalidade.

  • Decisão: usar dados históricos por setor para calibrar metas; padaria historicamente ~R$ 50–60 mil/mês (~6%), com possibilidade de meta mais audaciosa devido novo espaço.

  • Observação regional: hábitos locais (carne produzida em casa e comércio no interior) impactam participação do açougue.

• Indicadores financeiros e exposição de faturamento:

  • Indicadores principais: faturamento e perdas em setores como açougue e padaria; CMV médio 70–75%.

  • Decisão: não divulgar faturamento global ao time operacional; trabalhar metas setoriais e indicadores internos; considerar apresentar resultados por setor com cautela.

  • Alternativa aprovada: analisar valores absolutos internamente e converter em metas percentuais para comunicação (quando aplicável).

• Metas setoriais, perdas e requisitos operacionais:

  • Prioridade: Açougue, FLV e Padaria, com metas de perda, venda e reposição; auditorias e pesagens recorrentes no açougue (perdas médias 14–16%).

  • Inclusão de indicadores de qualidade (ex.: validade em frios/congelados, limpeza, organização, ruptura, abastecimento).

  • “Desempenho percebido” (avaliação pela liderança) convertido em nota para impactar a premiação.

• Checklists operacionais e acompanhamento:

  • Proposta de checklist padronizado com parâmetros comuns: limpeza, preço/precificação, identificação, atendimento (inclui reclamações), cultura, ofertas, apresentação dos produtos; com notas semanais por setor.

  • Adaptações específicas por setor (ex.: validade crítica em frios/congelados; estoque e itens diversos em bazar/linha seca).

  • Rota de verificação quase diária sugerida; registro de notas/resultados por setor. Implantação permanece em avaliação em alguns pontos, mas há consenso sobre a necessidade.

• Base processual e indicadores objetivos:

  • Necessidade de formalizar processos (mix, rotinas por dia/semana, padrões de exposição com fotos) antes da cobrança/avaliação.

  • Padaria: definir mix vivo, checklist de produção diária, critérios de justificativa (ex.: encomendas), padrões visuais.

  • Açougue: lista de produtos/cortes, metas de produção (ex.: carne para estrogonofe, frango em cortes), cronograma de descongelamento/temperos, exposição padrão; reforço de ações (exposição de frios; “paninas” nos finais de semana).

  • FLV: foco inicial em reposição, limpeza e precificação; futuro mix de estação com responsável dedicado.

• Modelo de premiação e avaliação qualitativa:

  • Modelo híbrido: métricas quantitativas + nota de desempenho percebido pela liderança; vinculação da premiação ao atingimento das metas e requisitos operacionais.

  • Faixas de premiação sugeridas: ≥80% (prêmio) e ≥90% (prêmio superior), com possibilidade de reconhecimento intermediário (≥70%).

  • Considerar bonificação por assiduidade devido impacto de faltas na efetividade das avaliações.

• Política de bonificação e retenção:

  • Debate entre mensal, trimestral, semestral; risco de incorporação mental do mensal ao salário.

  • Preferência: bonificação trimestral com ciclo nov/dez/jan e pagamento no final de jan/fev para reforçar retenção em período crítico; semestral considerado como alternativa com maior percepção de valor pontual.

  • Necessidade de simulações financeiras e de desempenho para comparação entre formatos.

• Estrutura por faixas de responsabilidade e multi-função:

  • Definir faixas e critérios de elegibilidade por grau de responsabilidade e acúmulo de funções (ex.: repositor; repositor/caixa; repositor/caixa/conferente) para evitar injustiças.

• Benefícios existentes e metas associadas:

  • Vale Alimentação: benefício vigente (R$ 500).

  • Uticard: vinculado a metas específicas.

• Dimensionamento da equipe e marketing:

  • Padaria: três colaboradores.

  • FLV: uma pessoa dedicada; necessidade de designar responsável específico e reavaliar necessidade futura.

  • Loja (caixa, reposição, etc.): estimativa de dez colaboradores sem marketing.

  • Marketing: aproximadamente doze colaboradores; maior impacto em faturamento.

  • Consideração: contabilizar marketing no total; validar números finais por setor.

  • Açougue: atualmente definido com uma pessoa; revisão de alocação prevista.

• Descritivos de função e política salarial:

  • Descritivos elaborados via entrevistas internas; requerem validação por Laura e Alex, ajustes conforme prática e apresentação individual aos colaboradores.

  • Integração dos descritivos à política salarial; comunicação após validação.

• Benchmarks regionais e distribuição por setores:

  • Benchmarks: participação de açougue em mercado regional entre 20–35%, com casos extremos até 65%; FLV com participação abaixo da média atual; necessidade de elevar participação sem descaracterizar a loja.

  • Decisão: validar benchmarks regionais e ajustar metas setoriais com base em dados históricos e perfil local.