Alinhamento Estratégico

A reunião, realizada em 21/10/2026, abordou a sobrecarga de Kátia — também referida como Cátia em um dos relatos — e a reorganização das atividades comerciais, administrativas e operacionais da empresa Aura Volt. Foram discutidos o impacto de crises de ansiedade e pânico na capacidade de trabalho, a necessidade de apoio médico, a transferência gradual de tarefas para Milena e o treinamento desta no fluxo de caixa por Joyce.

No âmbito comercial, foram revistos o processo de qualificação de leads, a apresentação presencial de propostas, as metas de prospecção e a necessidade de liberar Kátia para negociações e fechamentos. Também se discutiu a contratação futura de vendedor, instalador e auxiliar, condicionada à confirmação de demanda e capacidade financeira.

A análise financeira indicou pressão de caixa causada pelo intervalo entre pagamentos de materiais e recebimentos de vendas, com necessidade estimada de aproximadamente R$ 10.000,00 de capital de giro. Foram consideradas, sem aprovação ou confirmação, consultas a crédito rotativo e a possibilidade de investir cerca de R$ 1.000,00 mensais em marketing. Por fim, avaliou-se um plano de expansão que inclui internalização de equipe técnica e possível implantação de um ponto de recarga elétrica em imóvel desativado em Batatais. Qualquer financiamento ou expansão deverá ser precedido por orçamento e projeção de receita.

3. Tópicos Discutidos

Saúde e disponibilidade de Kátia

• Kátia relatou crises de ansiedade e pânico após alteração de prescrição médica no SUS, com impacto na capacidade de trabalho e desconforto em ambientes fechados e eventos, como uma feira do Sebrae.

• Foram relatadas dificuldades para conseguir atendimento médico em prazo próximo. A conversa mencionou uma vaga para o dia 22/10/2026 e a sugestão de uso pontual de diazepam em um plantão, sem continuidade definida.

• Foi destacada a necessidade de avaliação médica para rever a medicação de uso contínuo e estabelecer orientação para situações de crise. A reunião não definiu tratamento ou prescrição.

• A estabilização da saúde foi considerada importante para a sustentabilidade da atuação profissional de Kátia.

Capacidade operacional e contratação

• Foi discutida a contratação CLT de um vendedor, um instalador/eletricista e um auxiliar de instalação.

• Foram mencionadas referências salariais locais de até R$ 3.500,00 para instalador e de R$ 1.800,00 a R$ 2.300,00 para auxiliar.

• Como referência de custo terceirizado, foi citado o pagamento de aproximadamente R$ 2.400,00 por dois dias e meio de trabalho em duas obras, incluindo uma obra em Altinópolis. Em outro trecho, o valor de R$ 2.400,00 foi descrito como custo por ciclo de instalação.

• A contratação foi considerada dependente da validação da demanda, da receita, do fluxo de caixa e da comparação entre custos de terceiros e folha CLT.

• Para internalizar a equipe técnica, também seriam necessários veículo utilitário, espaço para estoque e ferramentas e avaliação da migração do enquadramento de MEI para ME/EPP.

• Foi mencionada como referência operacional a meta de duas a três instalações semanais e como referência de faturamento a faixa de R$ 50.000,00 a R$ 60.000,00 para suportar despesas e parcelas de financiamento.

Metas comerciais e método de venda

• Foram mencionadas como referências uma meta de 12 vendas mensais, kit médio de R$ 11.333,00 e taxa de conversão de 25%.

• Para alimentar o funil, foi sugerido contato com pelo menos cinco pessoas por dia, com registro das conversões por etapa.

• A estratégia discutida foi direcionar leads de tráfego pago para atendimento presencial, mantendo Kátia no primeiro contato e nas etapas de negociação e fechamento, por seu conhecimento do processo e relacionamento com clientes.

• Foram relatados casos que ilustram a importância do atendimento presencial: um cliente que não priorizou o investimento e não compareceu, e outro que participou de visita, avançou na negociação e envolveu o padrasto como decisor.

• Foi reconhecido que o método de venda de Kátia é difícil de replicar. Foram consideradas as alternativas de contratar alguém com experiência no setor ou desenvolver um vendedor internamente.

• Kátia relatou resultados positivos com tráfego pago, crescimento das indicações e fortalecimento da presença da empresa. Uma campanha anterior teria contribuído, segundo seu relato, para três vendas e quase R$ 30.000,00 em kits.

Processo de qualificação, proposta e validação técnica

• O atendimento ocorre principalmente por WhatsApp ou presencialmente. A qualificação inclui solicitar a fatura de energia em PDF e verificar possíveis aumentos de consumo, como a aquisição de aparelhos de ar-condicionado de 9.000 ou 12.000 BTUs.

• Quando houver destinação de excedente de geração para outra unidade consumidora, devem ser solicitados os dados da residência adicional.

• Foi definida como orientação comercial a apresentação presencial da proposta, evitando o envio antecipado de arquivos em PDF sem consultoria.

• As condições e os prazos de pagamento variam conforme a instituição financeira. Foram mencionadas linhas rurais com condições de juros potencialmente mais acessíveis.

• Alguns clientes têm dificuldade com assinaturas eletrônicas, o que pode exigir atendimento presencial, contrato físico e reconhecimento de firma em cartório.

• Kits de até 10 placas podem ser pré-avaliados remotamente por Google Earth, considerando orientação e espaço do telhado. Projetos maiores ou estruturas rurais complexas — incluindo projetos de 24 a 48 placas — podem exigir visita técnica prévia.

• Após a aprovação do orçamento, a visita comercial com drone permite registrar cobertura, padrão de entrada e disjuntores para envio das informações técnicas à engenharia e formalização da procuração de homologação.

• Foi apontada a complexidade de montar e-mails técnicos em projetos com divisão de créditos entre mais de uma unidade consumidora.

Sobrecarga, delegação e organização de processos

• Kátia acumula atividades externas — visitas técnicas, coleta de assinaturas, atendimento a clientes idosos e fotos de medidores — e tarefas internas, como contratos, minutas, financiamentos bancários e procedimentos junto à CPFL.

• A carga administrativa dificulta o cumprimento da meta de prospecção de cinco contatos por dia e reduz o tempo disponível para vendas.

• Foi discutida a integração de Milena, cujo perfil DISC foi descrito como inclinado à área comercial, para apoio administrativo-financeiro, triagem inicial de leads, conferência documental, preenchimento de fluxos e organização de pastas.

• A prioridade inicial para Milena será a retaguarda administrativa e a pré-qualificação, liberando Kátia para negociações presenciais e fechamentos de maior valor. Foi citada uma venda financiada de R$ 31.000,00 como exemplo de negociação relevante.

• A ausência de CNH de Milena limita temporariamente sua participação em atendimentos externos. Foi mencionada a necessidade de regularizar a emissão de RG em São Paulo para viabilizar o processo de habilitação.

• Kátia deverá treinar Milena nas rotinas comerciais, documentais e operacionais. Também foi discutida a possibilidade de treinar Douglas para assumir outras frentes operacionais.

• Emanuel e/ou Manuela foram citados no trabalho de revisão do fluxograma e do organograma de processos. Matheus comprometeu-se a organizar, com Emanuel, responsabilidades e atividades.

• Foram relatados problemas em quatro obras recentes ligados a lotes defeituosos do fornecedor Vertes, com substituições em garantia e necessidade de administrar a insatisfação dos clientes para preservar indicações. A parceria de expansão foi mencionada como Vertis em outro trecho; a grafia deverá ser confirmada.

Fluxo de caixa, capital de giro e recebimentos

• Joyce deverá ensinar Milena a preencher e acompanhar o fluxo de caixa, com início previsto na semana de 26/10/2026 e acompanhamento durante novembro, incluindo registros de outubro e novembro.

• Setembro foi indicado como o melhor mês da empresa, com recebimentos de R$ 47.507,00.

• Parte dos kits vendidos no fim de setembro foi paga no início de outubro. Foi citado um pagamento de aproximadamente R$ 23.980,00 por materiais em outubro.

• Os kits são pagos à vista, enquanto o recebimento das vendas pode ocorrer à vista ou após a instalação, conforme banco e fluxo da operação.

• Foram descritos casos em que a empresa recebe 90% do valor e os 10% restantes após a instalação, ou aguarda cerca de 20 dias pelo recebimento.

• Kátia relatou uma venda de projeto e instalação com recebimento antecipado de R$ 11.000,00 e pagamento inicial de aproximadamente R$ 1.000,00 pelo projeto; o valor restante está vinculado à instalação futura.

• As despesas operacionais mensais foram estimadas em aproximadamente R$ 13.000,00 a R$ 15.000,00, conforme os itens incluídos. As despesas fixas foram estimadas em R$ 7.000,00 a R$ 8.000,00.

• Matheus estimou em aproximadamente R$ 10.000,00 a reserva necessária para proteger o fluxo de caixa. Kátia informou que não havia essa reserva disponível naquele momento, em parte por valores de obras ainda pendentes.

• A empresa descreveu sua situação como próxima do equilíbrio entre entradas e saídas, mas com pouca margem para crescimento seguro.

• Foi considerada a consulta a crédito rotativo no Sicredi, Nubank e Cresol para cobrir eventual descasamento entre pagamentos e recebimentos. Não houve decisão de contratação ou utilização.

Marketing

• Kátia manifestou interesse em investir aproximadamente R$ 1.000,00 mensais em marketing, incluindo tráfego pago e produção de vídeos.

• A falta de caixa foi apontada como impedimento imediato para ampliar o investimento.

• Matheus levantou a possibilidade de atendimento ou conversa com Lara na semana de 26/10/2026, mas a realização não foi confirmada.

• A ampliação do orçamento de marketing permanece sujeita à disponibilidade financeira e à avaliação do capital de giro.

Crédito, mobilidade e expansão física

• Foi discutida uma possível linha de crédito pré-aprovada no Sicredi de aproximadamente R$ 130.000,00 a R$ 150.000,00 e a aquisição de veículo elétrico comercial.

• A análise considerou a redução de gastos com combustível, estimados anteriormente em cerca de R$ 1.000,00 mensais, e o potencial de visibilidade para a marca. Foram mencionadas parcelas estimadas entre R$ 2.300,00 e R$ 4.500,00, conforme prazo e garantias.

• A orientação discutida foi priorizar capital de giro e investimentos estruturais diretamente ligados à capacidade operacional, em vez de comprometer recursos com um veículo de uso isolado, antes da análise completa.

• Foi identificada a oportunidade de alugar um antigo posto desativado, em ponto de alto fluxo em Batatais, para possível implantação de um ponto de autoatendimento e recarga rápida de veículos elétricos.

• Considerou-se negociar carência de aluguel de seis meses a um ano em contrapartida aos investimentos de reforma.

• A parceria com a Vertis foi aventada para possível apoio em marketing, fachada, fornecimento de carregadores e exploração conjunta de serviços. A participação não foi confirmada.

• A tomada de crédito e a expansão foram condicionadas à vistoria do imóvel, ao orçamento total das reformas e dos investimentos, à avaliação da transição fiscal e à projeção de receita sustentável.