1. Cenário Comercial Atual

A reunião iniciou com a análise das principais dificuldades enfrentadas pela Zelosa na conversão de propostas comerciais.

Foi identificado que a empresa possui argumentos relacionados a:

1. Experiência e histórico da Zelosa;
2. Regularização e cumprimento das obrigações trabalhistas;
3. Estrutura operacional;
4. Segurança na execução dos contratos;
5. Qualidade dos serviços;
6. Pontualidade nos compromissos com colaboradores;
7. Acompanhamento das equipes terceirizadas;
8. Gestão de faltas e substituições.

Ester destacou que as propostas comerciais já passaram por ajustes, deixando de apresentar apenas a empresa e passando a enfatizar também os benefícios da terceirização para o contratante.

A percepção atual é de que o principal desafio não está necessariamente na falta de argumentos comerciais, mas na capacidade de transformar esses diferenciais em valor percebido suficiente para justificar um preço superior ao de concorrentes.

2. Principal Objeção Comercial: Preço

A objeção mais recorrente identificada é relacionada ao preço.

Foram apresentados casos de empresas que demonstram insatisfação com seus atuais fornecedores, reconhecem a qualidade e estrutura da Zelosa, mas ainda assim permanecem com prestadores mais baratos.

Entre os exemplos apresentados estiveram:

1. Protege;
2. Tigrão;
3. Sicredi;
4. Clínica em Rolim de Moura;
5. Outras empresas que solicitaram propostas anteriormente.

Em alguns casos, as empresas retornam à Zelosa após meses ou anos de insatisfação com o fornecedor atual, porém continuam apresentando resistência à diferença de preço.

Percepção identificada

O cliente demonstra reconhecer que a Zelosa possui maior estrutura e qualidade, mas muitas vezes:

1. Prioriza menor preço;
2. Não mensura corretamente os riscos da contratação mais barata;
3. Não considera os custos indiretos de uma prestação de serviço inadequada;
4. Utiliza propostas apenas como referência para comparação de mercado;
5. Precisa justificar internamente para diretoria ou gestores a contratação de uma empresa com preço superior.

3. Diferenciais da Zelosa a Serem Reforçados

Durante a reunião foram levantados argumentos que precisam ser utilizados com maior força nas negociações.

Entre eles:

Conformidade trabalhista

A Zelosa trabalha considerando as exigências da convenção coletiva e os direitos dos colaboradores.

Isso reduz riscos para o contratante relacionados a:

1. Vale-alimentação;
2. Vale-transporte;
3. Insalubridade;
4. Férias;
5. Pagamentos;
6. Substituições;
7. Demais obrigações trabalhistas.

Estrutura operacional

A Zelosa possui uma estrutura de suporte superior à apresentada por alguns concorrentes.

Entre os diferenciais mencionados:

1. Equipe interna dedicada ao operacional;
2. Profissional responsável pelo acompanhamento de faltas e substituições;
3. Acompanhamento dos serviços executados;
4. Gestão estruturada dos colaboradores;
5. Maior capacidade de resposta ao cliente.

Segurança operacional

O posicionamento comercial deverá reforçar que o cliente não está contratando apenas mão de obra.

Está contratando:

gestão + segurança + acompanhamento + continuidade operacional + redução de riscos.

4. Caso Tigrão – Negociação em Andamento

Foi discutida uma negociação recente com a empresa Tigrão.

A empresa atualmente possui outro fornecedor terceirizado, porém demonstrou insatisfação relacionada principalmente a:

1. Falta de acompanhamento;
2. Falta de vistoria;
3. Pagamentos atrasados;
4. Problemas relacionados à cobertura de férias;
5. Falhas na profissionalização da operação;
6. Descumprimento ou pagamento inferior a benefícios definidos pela convenção.

A proposta inicial da Zelosa foi de aproximadamente:

R$ 6.800,00

O fornecedor atual pratica aproximadamente:

R$ 5.800,00

Após análise interna, a Zelosa apresentou uma condição especial aproximada de:

R$ 6.550,00

A condição foi apresentada como específica para a negociação e com validade definida.

A responsável pelo contato demonstrou interesse na contratação, porém precisa apresentar argumentos internamente para justificar a diferença de preço perante os demais decisores.

Follow-up

Foi alinhado que negociações desse perfil devem ser acompanhadas periodicamente, normalmente com novo contato aproximadamente uma semana após o envio da proposta.

5. Processo de Decisão em Grandes Empresas

Foi identificado que negociações com grandes organizações apresentam um ciclo comercial mais complexo.

Normalmente:

1. O primeiro contato não ocorre diretamente com o decisor;
2. Um responsável operacional ou administrativo recebe a proposta;
3. A proposta é levada para gestores ou diretoria;
4. Mais de uma pessoa participa da decisão;
5. A empresa pode solicitar múltiplos orçamentos apenas como procedimento interno.

Esse cenário aumenta o ciclo de venda e reduz o controle da Zelosa sobre a negociação.

Diretriz

Sempre que possível, o comercial deverá buscar:

1. Identificar quem influencia a contratação;
2. Identificar quem decide;
3. Conseguir reunião com os decisores;
4. Apoiar o contato interno com argumentos comerciais;
5. Evitar que a proposta seja analisada exclusivamente pelo preço.

6. Marketing e Origem dos Leads

Atualmente a Zelosa trabalha predominantemente de maneira reativa, recebendo contatos gerados principalmente por:

1. Indicações;
2. Anúncios patrocinados;
3. Redes sociais;
4. Reconhecimento prévio da empresa.

Ester informou que a maior parte dos clientes atuais chegou por indicação ou por ações de divulgação.

Foi destacado que o Instagram possui maior função de:

posicionamento, credibilidade e validação da empresa

do que propriamente geração direta de clientes.

Existe ainda um volume relevante de pessoas que chegam ao perfil buscando oportunidades de emprego, e não contratação dos serviços.

Por esse motivo, os conteúdos patrocinados precisam deixar claramente definido que são direcionados a empresas que necessitam de serviços terceirizados.

7. LinkedIn

A Zelosa iniciou recentemente ações no LinkedIn.

O canal foi considerado estratégico por concentrar perfis mais próximos do público-alvo da empresa, especialmente:

1. Gestores;
2. Líderes;
3. Diretores;
4. Profissionais administrativos;
5. Tomadores de decisão.

Diretriz

Fortalecer gradativamente a presença da Zelosa no LinkedIn com conteúdos direcionados ao público empresarial e aos benefícios da terceirização.

8. Prospecção Ativa

Ester relatou experiências anteriores pouco satisfatórias com prospecção ativa.

Na percepção da empresa, contatos frios realizados anteriormente apresentaram baixo retorno.

Por outro lado, foi discutido que, considerando a existência de um profissional comercial, a Zelosa não deve depender exclusivamente da entrada espontânea de oportunidades.

Direcionamento proposto

Estruturar uma prospecção ativa mais direcionada, utilizando:

1. Bancos de dados empresariais;
2. CNPJs segmentados;
3. Pesquisa de empresas por região;
4. Pesquisa no LinkedIn;
5. Contato por telefone;
6. WhatsApp;
7. E-mail;
8. Mapeamento dos decisores.

A proposta não é realizar prospecção indiscriminada, mas trabalhar uma lista baseada no perfil ideal de cliente da Zelosa.

9. Segmentos Prioritários

Foram citados como segmentos interessantes para prospecção:

1. Cooperativas;
2. Concessionárias;
3. Escolas;
4. Faculdades;
5. Hotéis;
6. Fábricas;
7. Indústrias;
8. Grandes empresas;
9. Empresas com múltiplas unidades.

O comercial já realizou algumas abordagens nesses segmentos, inclusive conseguindo acesso a contatos de gestores e diretores.

Próximo passo

Formalizar o Perfil Ideal de Cliente – ICP, definindo:

1. Segmentos prioritários;
2. Porte da empresa;
3. Quantidade potencial de colaboradores terceirizados;
4. Região de atuação;
5. Potencial financeiro;
6. Complexidade operacional;
7. Margem esperada do contrato.

10. Atuação do Comercial

O profissional comercial atual está atuando desde aproximadamente janeiro/fevereiro.

Sua principal atividade tem sido:

1. Receber os leads oriundos dos anúncios;
2. Realizar os primeiros contatos;
3. Entender necessidades;
4. Solicitar informações;
5. Encaminhar propostas;
6. Acompanhar negociações;
7. Fazer alguns contatos ativos com empresas previamente identificadas.

Segundo Ester, o profissional possui boa postura comercial, realiza perguntas, transmite segurança e conduz corretamente as conversas.

Entretanto, apesar de terem sido geradas diversas solicitações de propostas, até o momento não houve contratos fechados provenientes desta atuação.

Diagnóstico

O cenário demonstra a necessidade de transformar o comercial de uma função predominantemente de atendimento de leads em uma função com maior responsabilidade sobre:

prospecção + geração de oportunidades + acompanhamento + fechamento.

11. Política de Comissionamento Comercial

Foi identificado que ainda não existe uma política formal de comissão para o profissional comercial.

A remuneração variável deverá ser estruturada para criar clareza sobre o ganho gerado por novos contratos.

Entretanto, Ester alertou que a comissão não pode considerar apenas o faturamento bruto, pois diferentes modalidades apresentam margens distintas.

Exemplos apresentados

Contratos com insalubridade:

1. Possuem faturamento maior;
2. Apresentam margem menor.

Contratos sem insalubridade:

1. Podem apresentar margem superior.

Planos de meio período:

1. Possuem estrutura de margem diferente.

Contratos por horas/fracionados:

1. Uma colaboradora pode atender vários clientes;
2. Tendem a apresentar margem proporcionalmente mais atrativa.

Diretriz

A futura política de comissão deverá considerar:

valor do contrato + margem + perfil do serviço + quantidade de contratos fechados.

12. Modelo de Comissão em Estudo

Foi discutida inicialmente a possibilidade de comissão calculada sobre o valor global do contrato.

Exemplo utilizado:

Ticket médio mensal aproximado: R$ 4.800,00

Contrato de 12 meses:

R$ 57.600,00

Comissão hipotética de 1%:

R$ 576,00 por contrato.

Também foi utilizado como exemplo um contrato de aproximadamente:

R$ 120.000,00/mês

Em um contrato anual:

R$ 1.440.000,00

Uma comissão linear de 1% representaria aproximadamente:

R$ 14.400,00

Diante da diferença entre contratos, ficou evidente a necessidade de uma tabela escalonada, evitando distorções.

Alternativa levantada

Criar comissão progressiva conforme número de contratos fechados ou faixas de faturamento/margem.

Exemplo conceitual discutido:

1. Primeiro contrato do período: percentual menor;
2. Segundo contrato: percentual superior;
3. Demais contratos: progressão conforme regra definida.

O modelo ainda deverá ser estruturado e validado antes da implementação.

13. Formalização da Relação com o Comercial

Com a implantação de uma política de remuneração variável e prospecção estruturada, foi recomendada a formalização da relação com o profissional comercial.

Deverá ser avaliado um instrumento contratual adequado à modalidade de atuação, especialmente considerando eventual representação comercial ou prestação de serviços.

14. Programa de Indicação

Foi discutida a possibilidade de desenvolver um programa de indicação, considerando que uma parcela relevante dos clientes atuais chega por esse canal.

Ester destacou que a margem atual dos contratos limita a concessão de descontos elevados.

Diretriz

A ideia não foi descartada, mas deverá ser analisada financeiramente antes de qualquer implementação.

O incentivo deverá:

1. Ser suficientemente atrativo para estimular a indicação;
2. Não comprometer a margem;
3. Estar vinculado efetivamente ao fechamento de um novo contrato.

15. Posicionamento da Marca

Ester destacou a necessidade de fortalecer ainda mais o posicionamento da Zelosa.

A empresa já é percebida por muitos clientes como:

1. Séria;
2. Honesta;
3. Estruturada;
4. Confiável;
5. Boa empregadora;
6. Comprometida com colaboradores.

Entretanto, existe a percepção de que o mercado ainda não transforma totalmente essa reputação em disposição para pagar um preço superior.

Direção estratégica

A comunicação deverá sair da comparação:

"Zelosa custa mais."

para:

"Quanto custa para sua empresa continuar convivendo com atrasos, falta de acompanhamento, riscos trabalhistas, substituições inadequadas e falhas operacionais?"

A diferenciação deverá ser construída sobre o custo do problema evitado, e não apenas sobre características da Zelosa.

16. Benchmarking – Grupo Expansão

Ester informou que pretende conversar com um dos sócios do Grupo Expansão, empresa com forte atuação no setor de facilities e atendimento a grandes organizações.

O objetivo da conversa será compreender:

1. Estratégias de aquisição de clientes;
2. Uso ou não de prospecção ativa;
3. Geração de leads qualificados;
4. Marketing;
5. Estrutura comercial;
6. Estratégias utilizadas para grandes contratos.

O benchmarking poderá fornecer referências relevantes para aprimorar o modelo comercial da Zelosa.

17. Licitações

Também foi levantada a possibilidade de avaliar oportunidades relacionadas a licitações públicas.

Ester demonstrou cautela devido ao risco de atrasos de pagamentos, principalmente em determinados órgãos públicos.

Diretriz

Antes de avançar, deverá ser avaliado:

1. Prazo médio de pagamento;
2. Capital de giro necessário;
3. Margem do contrato;
4. Risco financeiro;
5. Esfera pública contratante;
6. Volume potencial.

18. Necessidade Comercial Identificada

Foi mencionado que a empresa precisa ampliar a carteira em aproximadamente 3 a 4 novos clientes, considerando a necessidade atual de fortalecimento do fluxo financeiro.

A estratégia comercial deverá, portanto, ser estruturada para gerar previsibilidade de novas oportunidades, evitando dependência exclusiva de leads espontâneos.

19. Síntese Executiva

A reunião demonstrou que o principal desafio comercial da Zelosa não está relacionado à ausência de qualidade, reputação ou argumentos técnicos.

A empresa possui diferenciais claros, especialmente relacionados à estrutura operacional, cumprimento das obrigações trabalhistas, acompanhamento dos colaboradores, capacidade de substituição e segurança para o contratante.

O maior desafio está em transformar esses diferenciais em valor econômico percebido pelo decisor, reduzindo a comparação direta baseada exclusivamente em preço.

Ao mesmo tempo, a geração de oportunidades ainda depende excessivamente de indicações, anúncios e contatos espontâneos.

O próximo ciclo da estruturação comercial deverá priorizar quatro frentes:

1. Posicionamento: comunicar com maior clareza por que a Zelosa possui um preço superior.

2. Prospecção: criar um processo ativo e segmentado de geração de oportunidades.

3. Comercial: transformar o profissional atual em um agente efetivo de geração e fechamento de negócios.

4. Incentivo: desenvolver política de comissão alinhada à margem e ao valor dos contratos.

A expectativa é criar um modelo comercial menos dependente da entrada espontânea de clientes e mais orientado à geração previsível de novos contratos, buscando inicialmente a conquista de aproximadamente 3 a 4 novos clientes.