Objetivo: Avaliar o primeiro mês de assessoria financeira, revisar fluxo de caixa e DRE, mapear gargalos operacionais (atendimento, orçamentos, design e manutenção de impressoras), analisar endividamento e investimentos, e definir prioridades para estabilização das despesas, correção de processos e melhoria de desempenho.
Principais tópicos discutidos:
- Situação financeira: faturamento médio R$ 150.000 (junho/julho), CMV 28–30% (em linha de mercado), lucro operacional abaixo da meta (8,4% em maio; 2% em junho), aumento de despesas em julho (R$ 108.899 vs. R$ 90.400 em junho), folha em ~44% da receita, impostos 9% em julho (~R$ 14.000).
- Estrutura de custos e caixa: despesas fixas/variáveis detalhadas; migração gradual bancária (Itaú/Sicred); tarifas de boletos revisadas; saldos e aplicações; seguros atualizados.
- Endividamento e investimentos: Pronampe Itaú (R$ 200 mil, carência até março); dois contratos Pronampe com escalonamento de parcelas; consórcio contemplado; compra de caminhão e equipamentos (~R$ 360 mil).
- Operação e conformidade: falhas recorrentes em impressoras (impacto direto na produção); ajustes no processo de FGTS (empréstimos via carteira digital e compensação anual); necessidade de substituição da zeladora.
- Comercial e produção: gargalo no atendimento e orçamentos (WhatsApp/presencial); falta de padronização e precificação; sobrecarga de funções (Jéssica e Renan); gargalo crítico no design (dois designers no limite); necessidade de segmentação de demandas e automação inicial no WhatsApp.
Decisões estratégicas:
- Estabilizar despesas a partir de agosto e perseguir margem operacional de 10–15%.
- Implementar plano de manutenção preventiva/corretiva das impressoras com SLA e fornecedores alternativos.
- Consolidar rotina financeira mensal (fechamento de caixa/DRE por centro de custo) e monitoramento de indicadores.
- Manter créditos e boletos no Itaú; migrar gradualmente recebimentos para Sicred; reduzir custos bancários.
- Revisar e padronizar metodologia de precificação; calcular ponto de equilíbrio e metas mínimas de faturamento.
- Redesenhar fluxo de atendimento (triagem, janelas de foco, templates) e formalizar organograma/responsáveis.
- Atualizar e consolidar seguros; vender caminhão antigo; substituir a zeladora.
- Formalizar política interna para gestão de empréstimos FGTS dos colaboradores.
Tópicos Discutidos
- Gestão de reunião e materiais
- Reuniões realizadas via celular; recomendação de uso de computador para melhor visualização em compartilhamento de tela.
- Materiais da assessoria disponíveis para download e impressão na plataforma.
- Visão financeira (junho, julho e contexto)
- Faturamento médio: R$ 150.000; CMV médio 28–30% (adequado ao mercado).
- Lucro operacional abaixo da meta: 8,4% (maio) e 2% (junho); aumento de despesas em julho (R$ 108.899 vs. R$ 90.400).
- Folha de pagamento ~44% da receita (acima da referência ~40%), afetada por dois pró-labores e pró-labore maior em julho.
- Impostos 9% em julho (~R$ 14.000), aproximadamente o dobro de junho; objetivo de estabilização de despesas a partir de agosto.
- Estrutura de custos e caixa/bancos
- Despesas fixas (julho): R$ 16.352 (água, telefone, internet, seguro, software, honorários contábeis, associação, propaganda/publicidade R$ 2.000, confraternização).
- Variáveis (julho): uso/consumo e veículo total R$ 6.198.
- Evolução de saldos: início de junho R$ 195 mil → fechamento R$ 219 mil; julho com aplicação ~R$ 8 mil (Itaú) e saldo ~R$ 91 mil (Sicred).
- Migração gradual para Sicred devido a fechamento de agência Itaú; manutenção do Itaú por vínculo de crédito e emissão de boletos; tarifa de boleto reduzida (~R$ 1+).
- Recebimentos distribuídos entre PIX, cartão e boleto; necessidade de política de aplicação automática de saldos.
- Endividamento, consórcio e investimentos em imobilizado
- Pronampe Itaú R$ 200 mil (carência; pagamento inicia em março); dois contratos com escalonamento de parcelas (exigirá maior faturamento).
- Consórcio contemplado; recursos usados em máquinas e caminhão (R$ 195 mil + carroceria ~R$ 22 mil + itens ~R$ 9–10 mil + componentes ~R$ 129 mil); total ~R$ 360 mil; pressão temporária no caixa.
- Manutenção de imobilizado (impressoras)
- Manutenção de impressora: R$ 6.260; recorrência de falhas; dois equipamentos simultaneamente parados; fornecedor com atrasos; forte impacto na produtividade.
- Encaminhamento para plano preventivo, SLA e contingência (fornecedores alternativos).
- Conformidade trabalhista e FGTS
- Empréstimos via carteira digital não descontados em holerite anteriormente; geraram débito e restrição no CNPJ.
- Empresa fez a quitação; colaboradores têm dívida com compensação no fim do ano (13º e férias); processo atual ajustado (desconto mensal em holerite e recolhimento adequado).
- Observação: compensação anual não é ideal ao colaborador, mas evita ausência de recebimento imediato; decisão mantida.
- Estrutura organizacional e rotina operacional
- Rose acumula financeiro, RH, compras e comercial; equipe de apoio em faturamento/compras/vendas; necessidade de substituir zeladora.
- Comunicação visual: impressão rápida; maior tempo em acabamento/montagem/adesivação.
- Gargalo principal no atendimento e orçamentos: grande volume no WhatsApp e fluxo presencial interrompe foco em demandas complexas; Jéssica e Renan sobrecarregados (atendimento, faturamento, financeiro, compras).
- Processo de orçamentos e precificação
- Orçamentos complexos (fachadas, envelopamentos) consomem tempo; exigem arte, medidas, deslocamento e consulta à produção (por vezes em outra cidade).
- Precificação inconsistente; tabelas desatualizadas; muitos preços definidos de forma reativa sem método padrão (omissão de tempo).
- Hipótese: principal ativo é o tempo da equipe; necessidade de método de precificação que contemple materiais, mão de obra e tempo.
- Sugestão validada: segmentar demandas de orçamento por especialidade (adesivos vs. fachadas) para especializar análise e reduzir retrabalho.
- Gargalo no setor de design
- Equipe de dois designers (João Guilherme e João Henrique) no limite; acumula criação e operação de impressão (papel/digital); afunilamento pós-venda.
- Prazos atuais: 3–7 dias (papelaria), ~10 dias (itens menores), até 20 dias (projetos elaborados); atrasos frequentes pelo acúmulo.
- Limitação técnica em ferramentas como SketchUp para apresentações que aceleram fechamento; avaliação entre contratar perfis ou desenvolver equipe atual (modelo CHA: atitude como pilar crítico).
- Atendimento e automação
- Ausência de CRM e automação; demora no retorno e falta de acompanhamento pós-venda.
- Proposta: automação inicial no WhatsApp para triagem e direcionamento; janelas de foco para orçamentos complexos; templates de orçamentos para recorrentes.
- Sistema atual (Visua Sistemas) é manual para precificação; necessidade de processo estruturado mais que troca de sistema.