ATA DE REUNIÃO – DIAGNÓSTICO E ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA

1. Resumo Executivo

A reunião teve como objetivo iniciar o diagnóstico financeiro da empresa, buscando compreender a real situação econômica do negócio, identificar os principais gargalos financeiros e estruturar uma metodologia de gestão baseada em dados.

A empresa possui 14 anos de atuação no mercado, com histórico consolidado no segmento de bicicletas, incluindo comercialização de bicicletas tradicionais, bicicletas elétricas de alto valor agregado e serviços de oficina.

Durante a análise inicial, foram identificados importantes desafios relacionados à gestão financeira, principalmente:

1. Ausência de clareza sobre a lucratividade real da empresa;
2. Gestão financeira baseada em percepção e experiência, sem indicadores consolidados;
3. Forte impacto da sazonalidade climática sobre faturamento e geração de caixa;
4. Endividamento elevado comprometendo a margem operacional;
5. Falta de integração dos controles financeiros;
6. Desequilíbrio entre compras, estoque e capacidade financeira.

A empresa passou recentemente por uma reestruturação operacional, reduzindo a equipe de seis colaboradores CLT para uma estrutura familiar composta por:

1. Cleiton – gestão geral e operação;
2. Filho – oficina;
3. Esposa – administrativo/financeiro.

O principal objetivo do empresário é entender se a empresa é financeiramente sustentável não apenas para pagar suas obrigações, mas para gerar retorno adequado ao proprietário.

2. Diagnóstico Financeiro Atual

2.1 Falta de Visibilidade sobre Lucratividade

O principal ponto identificado é a ausência de uma visão consolidada sobre o resultado financeiro da empresa.

Apesar de possuir 14 anos de mercado, Cleiton relata que nunca teve uma análise precisa sobre:

1. Margem real da operação;
2. Resultado líquido mensal;
3. Rentabilidade dos produtos;
4. Capacidade de geração de caixa.

A tomada de decisão atualmente ocorre principalmente baseada em:

1. Experiência;
2. Percepção do movimento da loja;
3. Disponibilidade momentânea de caixa.

Esse modelo dificulta decisões estratégicas relacionadas a:

1. Compras;
2. Investimentos;
3. Retirada dos sócios;
4. Redução de despesas;
5. Planejamento de crescimento.

3. Análise da Sazonalidade e Fluxo de Caixa

3.1 Dependência do Clima

Foi identificado que o negócio possui forte influência climática.

Nos períodos de:

1. Frio intenso;
2. Chuva;
3. Menor circulação de clientes;

ocorre queda significativa na demanda.

Segundo Cleiton, existem períodos em que o faturamento "despenca", gerando pressão financeira.

A empresa precisa estruturar um planejamento onde:

8 meses de maior movimento financiem os 4 meses críticos do ano.

Atualmente, essa previsibilidade não existe, tornando o caixa vulnerável.

4. Endividamento Financeiro

O endividamento foi identificado como um dos principais gargalos da empresa.

Situação levantada:

1. Parcelamentos financeiros aproximados: R$ 20.000/mês

Esse compromisso impacta diretamente:

1. Margem operacional;
2. Capacidade de investimento;
3. Formação de reserva financeira.

A percepção inicial é que a operação pode possuir capacidade de geração positiva, porém o volume de parcelas financeiras reduz significativamente o resultado disponível.

Será necessário realizar:

1. Levantamento detalhado das dívidas;
2. Identificação de taxas;
3. Prazos;
4. Instituições financeiras;
5. Possibilidade de renegociação.

5. Compras, Estoque e Capital de Giro

Foi identificado desequilíbrio entre compras realizadas e capacidade de absorção financeira.

Histórico relatado:

1. Meses de baixa compra: abaixo de R$ 30 mil a R$ 40 mil
2. Meses de alta compra: podendo chegar a R$ 150 mil a R$ 200 mil

Também foi citado um exemplo de variação:

1. Compra aproximada de R$ 4.000 em determinado mês;
2. Compra aproximada de R$ 94.000 em outro período.

Essa oscilação demonstra ausência de uma política estruturada de compras baseada em:

1. Giro de estoque;
2. Demanda;
3. Margem;
4. Capital disponível.

O estoque representa uma parcela relevante do capital da empresa, principalmente devido aos produtos de maior valor agregado, como:

1. E-bikes próximas de R$ 20.000.

6. Sistemas e Controles Financeiros

Atualmente a empresa possui informações distribuídas entre:

1. Planilhas Excel;
2. Cadernos;
3. Sistema F-System;
4. Controles manuais.

A migração para o sistema ainda está incompleta.

Principais impactos:

1. Dificuldade de análise histórica;
2. Falta de confiabilidade dos dados;
3. Retrabalho;
4. Dependência de controles paralelos.

Será necessário consolidar todas as informações no sistema oficial.

7. Estrutura Bancária

A empresa opera atualmente com quatro instituições financeiras:

1. Unicred;
2. Sicobi;
3. Cresol;
4. Mercado Pago.

Essa estrutura amplia a necessidade de organização para garantir:

1. Conciliação bancária;
2. Controle de entradas e saídas;
3. Análise de tarifas;
4. Gestão adequada do capital.

8. Estrutura de Custos

Foram levantadas algumas despesas recorrentes:

DespesaValor aproximado
CDL/SPC	R$ 192/mês
Condomínio + água	R$ 160 a R$ 170/mês
Telecomunicação	R$ 498/mês
Vigilância	R$ 497/mês
Publicidade	R$ 800/mês
Energia elétrica	R$ 900/mês
Seguros	R$ 12.000/ano

Essas despesas serão revisadas posteriormente buscando:

1. Identificação de oportunidades de redução;
2. Comparação com faturamento;
3. Classificação entre essencial e estratégica.

9. Remuneração dos Sócios e Pró-Labore

Foi identificado que atualmente não existe uma definição formal de pró-labore.

A empresa realiza pagamentos pessoais do empresário, estimados inicialmente em:

R$ 10.000/mês

Porém, fiscalmente está declarado apenas:

1 salário mínimo

Essa situação gera dificuldade para compreender:

1. Custo real do empresário;
2. Resultado operacional;
3. Capacidade financeira da empresa.

Recomenda-se estruturar:

1. Pró-labore oficial;
2. Política de retirada;
3. Separação entre pessoa física e jurídica.

10. Custos de Mão de Obra

Estrutura atual:

Filho – Oficina

Remuneração:

1. Fixo: R$ 1.000;
2. Comissão: 15% sobre serviços da oficina.

Média estimada:

1. R$ 1.500 adicionais.

Plano de Saúde Familiar

Valor aproximado:

R$ 1.600/mês

Esse custo deverá ser avaliado dentro da estrutura de benefícios e despesas familiares.

11. Margem e CMV

Foi identificado que o negócio possui características específicas devido ao mix de produtos.

Necessário separar:

Revenda

Produtos:

1. Bicicletas;
2. Acessórios;
3. Equipamentos.

Avaliação:

1. Margem comercial;
2. Giro;
3. Estoque.

Serviços

Oficina:

1. Mão de obra;
2. Peças utilizadas;
3. Rentabilidade por serviço.

Também será necessário calcular:

1. CMV real;
2. Margem de contribuição;
3. Produtos mais rentáveis.

12. Objetivos da Assessoria Financeira

Durante a reunião foram definidos como objetivos principais:

1. Criar clareza financeira

Entender:

1. Quanto a empresa vende;
2. Quanto sobra;
3. Qual o lucro real;
4. Qual faturamento mínimo necessário.

2. Estruturar fluxo de caixa

Criar:

1. Controle diário;
2. Projeção mensal;
3. Planejamento sazonal;
4. Reserva financeira.

3. Construir sustentabilidade empresarial

Objetivo:

Transformar a empresa em um negócio que:

1. Gere retorno ao proprietário;
2. Tenha previsibilidade;
3. Seja sustentável no longo prazo;
4. Permita planejamento sucessório.

13. Plano de Ação

AçãoResponsávelPrazo
Enviar informações necessárias para levantamento financeiro	Consultoria	Imediato
Solicitar planilhas atuais de caixa e vendas	Cleiton/Esposa	10/07/2026
Enviar extratos das quatro contas bancárias	Cleiton	Próxima etapa
Informar valor do IPTU	Cleiton	Próxima etapa
Validar acesso e integração do F-System	Cleiton/Consultoria	12/07/2026
Consolidar faturamento histórico	Consultoria	15/07/2026
Mapear todas as dívidas existentes	Cleiton	16/07/2026
Avaliar possibilidade de renegociação bancária	Consultoria/Cleiton	Após levantamento
Criar política de controle de dinheiro físico	Consultoria	18/07/2026
Elaborar projeção financeira sazonal	Consultoria	20/07/2026
Revisar custos fixos	Consultoria	22/07/2026
Calcular ponto de equilíbrio e CMV	Consultoria	25/07/2026
Iniciar estudo de precificação	Consultoria	01/08/2026

14. Recomendações Estratégicas Iniciais

1. Criar Reserva Financeira Sazonal

Implantar uma política de formação de caixa nos meses de maior faturamento.

Objetivo:

Criar um "colchão financeiro" capaz de suportar os meses críticos.

2. Implantar Orçamento Sazonal

Criar metas diferentes conforme períodos do ano.

Exemplo:

1. Meses de alta: foco em geração de caixa;
2. Meses de baixa: controle rigoroso de despesas e compras.

3. Revisar Política de Compras

Criar critérios baseados em:

1. Giro de estoque;
2. Margem;
3. Demanda;
4. Caixa disponível.

4. Separar Financeiro Empresarial e Pessoal

Definir:

1. Pró-labore;
2. Retiradas;
3. Pagamentos pessoais;
4. Investimentos da empresa.

15. Considerações Finais

A empresa possui histórico, mercado consolidado e conhecimento técnico acumulado pelo empresário, porém atualmente enfrenta um desafio de gestão financeira.

O principal movimento necessário é migrar de uma gestão baseada em experiência para uma gestão baseada em indicadores.

Os próximos encontros terão como foco transformar os dados financeiros em ferramentas práticas de decisão, permitindo responder com segurança:

"A empresa é realmente lucrativa e sustentável para o proprietário?"

A resposta dependerá da construção de três pilares:

1. Controle financeiro confiável;
2. Planejamento de caixa considerando sazonalidade;
3. Gestão estratégica de margem, estoque e endividamento.