A reunião focou na necessidade urgente de Carlos, proprietário de uma clínica odontológica, de estruturar suas operações, especialmente na gestão de pessoas e na estrutura de remuneração. A clínica cresceu rapidamente e de forma desordenada, resultando na centralização excessiva de tarefas de gestão, comerciais, financeiras e até operacionais (como exames de raio-x) em Carlos, que se encontra extremamente sobrecarregado. As principais dores são a falta de uma estrutura organizacional com organograma e descrições de cargos, a ausência de um sistema de remuneração variável para motivar a equipe de suporte (recepção e auxiliares), e a presença de significativos riscos trabalhistas devido a vínculos informais e práticas irregulares. O objetivo principal é reorganizar a clínica para delegar tarefas, liberar Carlos para focar em atividades estratégicas, valorizar a equipe e preparar a empresa para o fim do contrato com uma franquia em janeiro, que atualmente consome 10% do faturamento bruto.
Carlos e sua esposa Bruna, a principal dentista e coordenadora técnica, administram a clínica, que cresceu significativamente por meio do "boca a boca", com 90% das indicações vindo de pacientes. Após Carlos assumir a parte comercial, o faturamento saltou de R$ 90.000 para picos de R$ 240.000 mensais. A clínica está se preparando para encerrar seu contrato com uma franquia em janeiro, o que exige uma reestruturação completa da marca e dos processos.
Desenvolvimento do organograma: a equipe é composta por dentistas (prestadores de serviço comissionados), recepcionistas, auxiliares, zeladoras, uma gerente comercial e uma pessoa no financeiro. No entanto, a falta de uma hierarquia clara e processos definidos sobrecarrega os proprietários e gera ineficiência.
Levantamento de cargos e salários: alguns colaboradores sem registro e colaboradores realizando muitas horas extras, devido a jornada de 12h. Dr. Carlos tem interese de desenvolver uma política de remuneração variável para motivar a equipe. Em relação a carga horária, Mariana precisa entender os horários de pico de atendimento (através de relatórios que segundo Dr. Carlos está tudo registrado).
Pontos críticos:
Centralização excessiva e sobrecarga do Gestor
Altos riscos trabalhistas
Desmotivação e Falta de Valorização de recpecionistas
Alocação Inadequada de Talentos: Uma funcionária (Camila), contratada como gerente comercial com salário de R$ 3.000,00, tem baixo desempenho em vendas, embora seja excelente em tarefas