Primeira reuniao comercial para diagnostico

1. Resumo Executivo

A reunião teve como objetivo principal analisar os processos comerciais e operacionais da empresa. Foi discutida a estrutura de vendas, baseada em representantes, e a capacidade produtiva atual, que opera próxima do limite (85%). Identificou-se que o principal gargalo produtivo é a falta de maquinário (prensas), e não a falta de matéria-prima ou mão de obra. No âmbito comercial, destacou-se a ausência de uma política comercial formalizada, gerando inconsistências com os representantes. Estrategicamente, decidiu-se formalizar a política comercial, manualizar processos e avaliar a viabilidade de um novo turno de produção após a instalação de uma nova prensa. A gestão de estoque foi apontada como um ponto crítico, com dificuldades de controle e contagem, necessitando de uma solução urgente.

2. Tópicos Discutidos

1. Estrutura Comercial e Vendas
2. Atualmente, a empresa opera com aproximadamente 10 representantes comerciais cobrindo todo o Brasil.
3. O principal canal de vendas (cerca de 90%) é através desses representantes, com algumas vendas diretas realizadas pela gestão.
4. Todas as vendas retroativas foram registradas no sistema, incluindo dados do cliente (majoritariamente PJ) e do representante responsável.
5. Foi identificada a falta de uma política comercial formal (tabela de preços, descontos, comissões), o que causa ruídos na comunicação com a equipe de vendas. A definição de comissões e descontos é feita "de boca a boca".
6. Existe um sistema de comissão progressiva informal (5% para 1 carga, 6% para 2, 7% para 3), mas apenas dois vendedores conseguem atingir as metas mais altas.
7. As entregas são majoritariamente realizadas pela empresa, com poucas exceções de terceirização.
8. Discutiu-se a baixa penetração de vendas na região da fábrica e a ideia de criar um canal de "loja de fábrica" com preços diferenciados, ponderando o impacto nos parceiros comerciais locais.
9. Capacidade Produtiva e Gargalos
10. A produção opera sob demanda ("just-in-time"), sem formação de grandes estoques.
11. A capacidade produtiva atual é de aproximadamente 44 m³ por mês, com a meta de atingir 50 m³. A operação atual está em torno de 85% da capacidade desejada.
12. O principal gargalo identificado é o maquinário (prensas), não a mão de obra ou matéria-prima. A produção de chapas finas (9, 10, 12 mm) demanda mais tempo de prensa.
13. A aquisição de uma nova prensa poderia aumentar a produção em cerca de 10 m³ por dia.
14. A implementação de um segundo turno foi considerada, mas há receio quanto à sustentabilidade da demanda para justificar a contratação de mais pessoal.
15. A jornada de trabalho é estendida com horas extras para finalizar a produção diária, com a produção encerrando às 15h e a prensagem se estendendo até aproximadamente 19h.
16. Gestão de Estoque e Processos Internos
17. O controle de estoque foi apontado como um problema crítico ("grave problema"). A contagem é feita esporadicamente (a última ocorreu há seis meses) e há divergências constantes entre o estoque físico e o sistema.
18. O processo de controle de produção é manual. As ordens de produção são comunicadas via grupo de WhatsApp para a equipe da fábrica.
19. O controle na fábrica é feito com uma ficha manual, sem um sistema integrado que atualize o status do pedido em tempo real. Isso leva a um acúmulo de material em etapas finais (sem cortar, sem embalar).
20. O sistema de gestão (Megastore) não está sendo plenamente utilizado para o controle de estoque em tempo real, dificultando a gestão.
21. Análise Financeira e da Laminadora
22. Foi levantada a necessidade de separar os centros de custo da laminadora e da fábrica de compensados para entender a real lucratividade de cada operação.
23. Atualmente, o custo da lâmina produzida internamente é registrado abaixo do valor de mercado, o que "mascara" o resultado da laminadora e infla o lucro da fábrica de compensados.
24. O objetivo é definir o ponto de equilíbrio da laminadora, mas o processo ainda está em andamento. As despesas já foram separadas para permitir essa análise futura.

3. Próximos Passos

1. Formalizar a Política Comercial: Elaborar um documento formalizando regras de comissão, descontos, prazos e condições de venda para os representantes.
2. Manualizar Processos Comerciais: Criar manuais para os processos de atendimento, venda e pós-venda.
3. Analisar Dados de Vendas: Extrair dados do sistema para identificar os principais clientes, regiões e performance dos vendedores.
4. Avaliar "Loja de Fábrica": Realizar um estudo de viabilidade sobre a criação de um ponto de venda direto na fábrica, analisando o impacto nos revendedores parceiros.
5. Definir Ponto de Equilíbrio da Laminadora: Utilizar os dados de despesas já separados para calcular o ponto de equilíbrio da laminadora como uma unidade de negócio independente.
6. Reestruturar o Controle de Estoque: Desenvolver e implementar um processo robusto para a contagem e controle de estoque, utilizando o sistema Megastore de forma mais eficaz.

4. Painel Executivo

1. Itens de Ação:
2. Criar e distribuir documento com a nova política comercial.
3. Desenvolver manuais de processos para a área de vendas.
4. Levantar relatório de clientes e vendas por representante.
5. Estruturar plano de contagem e gestão de estoque.
6. Calcular a lucratividade e o ponto de equilíbrio da laminadora.
7. Decisões Chave:
8. A empresa irá formalizar sua política comercial para padronizar a relação com os representantes.
9. Será priorizada a análise de dados do sistema de gestão para embasar decisões comerciais.
10. A separação dos centros de custo entre a laminadora e a fábrica de compensados será concluída para uma análise financeira mais precisa.
11. A gestão de estoque foi definida como uma prioridade crítica a ser resolvida.