ATA DE REUNIÃO – DIAGNÓSTICO E ESTRUTURAÇÃO COMERCIAL

Agrocezer | Participante: Vera

Objetivo da reunião: Levantamento da jornada comercial, análise da estrutura atual de vendas, identificação de oportunidades de melhoria e definição das primeiras ações para fortalecimento da área comercial.

1. Resumo Executivo

A reunião teve como objetivo realizar um diagnóstico inicial da estrutura comercial da Agrocezer, analisando processos, canais de venda, responsabilidades internas, gestão de clientes, estratégias de fidelização, indicadores comerciais e oportunidades de crescimento.

Durante o encontro, foram identificados pontos relevantes relacionados à queda de faturamento nos últimos períodos, principalmente associados à ausência de uma rotina comercial estruturada, falta de metas formalizadas, baixa utilização de dados para tomada de decisão, inexistência de processos padronizados de atendimento e necessidade de maior ativação da carteira de clientes.

A empresa possui uma estrutura familiar, com profissionais desempenhando múltiplas funções, característica comum ao modelo atual do negócio. Entretanto, essa dinâmica gera oportunidades de melhoria na definição de responsabilidades, acompanhamento de indicadores e criação de processos comerciais mais previsíveis.

Como direcionamento estratégico, definiu-se como prioridade o fortalecimento da área comercial, com foco em:

1. Implantação de metas e indicadores de vendas;
2. Criação de rotina comercial ativa;
3. Estruturação do cadastro de clientes;
4. Padronização do atendimento;
5. Gestão do mix de produtos através de análise de curva ABC;
6. Fortalecimento dos canais digitais;
7. Implementação de ações de fidelização e relacionamento.

2. Diagnóstico da Estrutura Organizacional e Comercial

A Agrocezer apresenta atualmente uma estrutura operacional enxuta, com atuação integrada entre os sócios e colaboradores.

Estrutura identificada:

Anderson – Sócio

1. Responsável pela área comercial da loja;
2. Atua também com representadas relacionadas ao segmento de alimentação animal;
3. Participa diretamente das negociações e relacionamento com clientes.

Alexandre – Sócio

1. Médico veterinário;
2. Atua principalmente com atendimentos de grandes animais;
3. Os produtos utilizados nos atendimentos são comercializados pela Agrocezer, enquanto os serviços veterinários permanecem como atividade profissional.

Thiago – Vendedor Interno

1. Responsável pelo atendimento de balcão e vendas internas;
2. Necessidade de maior direcionamento comercial, metas claras e acompanhamento diário.

Marluce – Atendimento/Operação

1. Atua no caixa;
2. Apoio às vendas;
3. Responsável por ações de comunicação e divulgação;
4. Apoio em compras de determinados produtos.

Vera – Gestão

1. Atua no financeiro;
2. Compras de medicamentos;
3. Suporte administrativo e comercial.

Andressa – Médica Veterinária (Pequenos Animais)

1. Atendimento veterinário realizado dentro da loja;
2. Não possui comissionamento direto sobre vendas dos produtos comercializados.

3. Análise do Modelo de Receita

Foi identificado que a empresa possui diferentes fontes de geração de receita:

Loja Física

Principal canal de faturamento, envolvendo:

1. Produtos agropecuários;
2. Linha PET;
3. Medicamentos;
4. Equipamentos;
5. Insumos diversos.

Representadas

A atuação comercial de Anderson junto às representadas possui dinâmica independente, sendo a Agrocezer cliente da representada e posteriormente realizando a revenda dos produtos.

Atendimento Veterinário

Os atendimentos realizados pelos profissionais possuem separação entre:

1. Receita de serviço veterinário;
2. Venda dos produtos utilizados nos procedimentos.

Como direcionamento estratégico, ficou definido que a empresa deverá manter seu faturamento comercial concentrado na venda de produtos, evitando faturamento de mão de obra devido aos impactos tributários identificados.

4. Diagnóstico Comercial Atual

4.1 Evolução das Vendas

Foi relatada uma redução significativa no faturamento médio da empresa:

1. Histórico anterior: aproximadamente R$ 120 mil a R$ 130 mil/mês;
2. Cenário atual: aproximadamente R$ 90 mil a R$ 100 mil/mês.

Principais fatores identificados:

Rotatividade da equipe comercial

A troca frequente de vendedores ocasionou:

1. Perda de relacionamento com clientes;
2. Redução da carteira ativa;
3. Dificuldade na continuidade do atendimento.

Mudança no comportamento de compra

Foi identificado movimento de clientes migrando para produtos de menor valor agregado, impactando diretamente o ticket médio.

Aumento da concorrência

Principais impactos:

1. Supermercados trabalhando com maior volume e menor margem;
2. Entrada de novos concorrentes próximos;
3. Maior disputa pelo fluxo de clientes.

Ausência de rotina comercial estruturada

Foram identificadas oportunidades em:

1. Falta de metas individuais;
2. Ausência de acompanhamento diário;
3. Baixa realização de contatos ativos;
4. Falta de follow-up de propostas e orçamentos.

5. Canais Comerciais Atuais

Loja Física

Principal canal de vendas atualmente.

Necessidades identificadas:

1. Melhor aproveitamento da carteira;
2. Maior registro dos clientes;
3. Atendimento padronizado;
4. Aumento da venda complementar.

WhatsApp Comercial

Canal com grande potencial, porém atualmente utilizado de forma predominantemente reativa.

Oportunidades:

1. Pós-venda;
2. Recuperação de clientes inativos;
3. Divulgação de ofertas;
4. Venda recorrente de produtos como rações e medicamentos.

Redes Sociais

A empresa retomou recentemente as publicações em Instagram e Facebook.

Pontos identificados:

1. Conteúdo ainda pouco segmentado;
2. Necessidade de diferenciação entre público PET e público agro/campo;
3. Necessidade de calendário comercial.

6. Gestão Comercial e Metas

Foi identificada a necessidade de implantação de uma gestão comercial baseada em indicadores.

Proposta inicial:

Metas comerciais

Definição de metas por:

1. Vendedor;
2. Canal de venda;
3. Categoria de produto.

Inicialmente foi discutida uma meta para Thiago de aproximadamente R$ 60 mil mensais.

Comissão e Premiação

Necessidade de criação de uma política estruturada considerando:

1. Meta atingida;
2. Crescimento percentual;
3. Rentabilidade;
4. Indicadores de desempenho.

A remuneração variável deverá estar vinculada aos resultados gerados.

7. Gestão de Clientes e Cadastro

Atualmente existe uma oportunidade significativa relacionada ao conhecimento da base de clientes.

Foi definida a implantação do cadastro obrigatório contendo:

1. Nome completo;
2. CPF;
3. Telefone;
4. Endereço;
5. Data de nascimento.

Objetivos:

1. Criar base ativa de relacionamento;
2. Realizar campanhas comerciais;
3. Identificar frequência de compra;
4. Criar ações de fidelização.

8. Atendimento Comercial

Foi identificada necessidade de padronização da jornada de atendimento.

Ações previstas:

1. Criar script de atendimento presencial;
2. Padronizar atendimento via WhatsApp;
3. Criar modelo de orçamento/proposta;
4. Definir política de descontos;
5. Implementar rotina de acompanhamento após envio de valores.

9. Gestão de Estoque e Mix de Produtos

A empresa possui um mix amplo envolvendo:

1. Linha PET;
2. Produtos agropecuários;
3. Medicamentos;
4. Ferramentas;
5. Equipamentos diversos.

Foram identificadas oportunidades relacionadas a:

1. Produtos sem giro;
2. Estoque antigo;
3. Divergências de sistema.

Como ação estratégica será realizada análise de:

Curva ABC de produtos

Objetivos:

1. Identificar produtos mais rentáveis;
2. Melhorar exposição;
3. Reduzir estoque parado;
4. Direcionar esforços comerciais.

10. Fidelização e Relacionamento

A empresa já possui uma iniciativa de fidelização:

Programa atual:

Cartão de compras:

10 compras realizadas = 1 produto grátis

Oportunidades identificadas:

1. Melhor divulgação;
2. Controle centralizado;
3. Ampliação das campanhas;
4. Criação de ações com fornecedores.

Também foi discutida a possibilidade de implantação de cashback, porém será necessário avaliar:

1. Viabilidade do sistema;
2. Controle operacional;
3. Riscos financeiros.

11. Indicadores e Rituais Comerciais

Foi identificada a necessidade de implantação de uma rotina de gestão comercial.

Reunião Comercial Semanal

Indicadores sugeridos:

1. Faturamento acumulado;
2. Meta x realizado;
3. Número de atendimentos;
4. Taxa de conversão;
5. Orçamentos realizados;
6. Follow-ups pendentes;
7. Clientes reativados;
8. Produtos estratégicos vendidos.

Objetivo:

Criar uma cultura comercial baseada em acompanhamento, análise e melhoria contínua.