ATA DE REUNIÃO – DIAGNÓSTICO E ESTRUTURAÇÃO COMERCIAL

DB Odontologia Integrada

Data: 19/08/2026

Empresa: DB Odontologia Integrada

Participantes: Carlos – DB Odontologia Integrada; Gabriel – BG Assessoria Empresarial

Tema: Diagnóstico da operação comercial, atendimento, processos, equipe e oportunidades de crescimento.

1. Objetivo da Reunião

A reunião teve como objetivo compreender a estrutura atual da DB Odontologia Integrada, mapear a jornada comercial e de atendimento dos pacientes, identificar gargalos da operação e levantar informações necessárias para o desenvolvimento da estrutura comercial da clínica.

Também foram discutidos o processo de saída da atual franquia, o futuro posicionamento da marca, a organização da equipe, definição de metas, padronização do atendimento, prospecção, pós-venda, indicadores comerciais e oportunidades de expansão.

2. Resumo Executivo

A clínica está próxima de completar cinco anos de operação em Dois Vizinhos, tendo sido aberta do zero por meio de uma franquia. Atualmente, a direção entende que a operação já possui autonomia comercial e operacional suficiente para seguir sem depender da estrutura da franqueadora, motivo pelo qual está sendo planejada a saída da franquia e a criação de uma marca própria.

O novo posicionamento deverá ser fortemente associado à imagem profissional da Dra. Bruna, que possui alto reconhecimento entre os pacientes e agenda com elevada ocupação.

A operação apresentou crescimento relevante de faturamento após uma atuação mais ativa sobre a própria carteira de pacientes. Entretanto, foi identificado que grande parte dos processos comerciais ainda depende diretamente do Carlos e não existe uma estrutura formal de metas, reuniões, políticas, scripts, rotinas de prospecção, pós-venda ou indicadores.

A reunião evidenciou, portanto, uma clínica com boa demanda, carteira consolidada, capacidade de geração de indicações e potencial de crescimento, porém com necessidade de profissionalização da gestão comercial e padronização da operação.

3. HISTÓRICO DA OPERAÇÃO E SAÍDA DA FRANQUIA

A unidade de Dois Vizinhos foi aberta do zero e completará aproximadamente cinco anos de funcionamento em outubro.

A direção informou a intenção de encerrar o vínculo com a franquia, considerando que atualmente a clínica praticamente não depende da estrutura da franqueadora para geração de pacientes ou condução da operação.

Foi mencionado que os royalties representam aproximadamente 10%, tornando a saída da franquia também uma oportunidade de redução de custos e maior autonomia.

Com a transição, será necessário realizar a alteração da comunicação visual, incluindo:

1. fachada e identidade visual;
2. cores;
3. placas;
4. materiais gráficos;
5. orçamentos;
6. receituários;
7. materiais internos;
8. demais itens que utilizem a identidade da franquia.

Os equipamentos, cadeiras e demais estruturas físicas pertencem à empresa, de modo que a principal alteração deverá ocorrer na identidade e comunicação da clínica.

4. NOVO POSICIONAMENTO E FORTALECIMENTO DA DRA. BRUNA

A intenção da direção é construir a nova marca fortemente associada ao nome da Dra. Bruna Mariana Mioto, aproveitando sua reputação e reconhecimento no mercado local.

Foi citado, como exemplo conceitual, um possível posicionamento semelhante a:

Instituto Dra. Bruna Mariana Mioto.

A estratégia de marketing contratada recentemente já está sendo direcionada prioritariamente à imagem da Dra. Bruna, e não à atual marca da franquia.

A agenda da profissional encontra-se com elevada demanda, chegando a apresentar aproximadamente 25 dias de antecedência para disponibilidade de horários.

Também foi discutida a possibilidade de estabelecer uma precificação diferenciada para os procedimentos executados pela Dra. Bruna, considerando:

1. nível de detalhamento;
2. tempo dedicado ao atendimento;
3. complexidade técnica;
4. qualidade percebida;
5. experiência;
6. reconhecimento;
7. procura existente.

A intenção não é desvalorizar os demais profissionais, mas criar uma diferenciação coerente com o posicionamento profissional e com a demanda existente.

5. MIX DE SERVIÇOS E EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO

A ortodontia teve papel importante na construção da carteira de pacientes e na geração de recorrência para a clínica.

No passado, a operação chegou a possuir aproximadamente 1.200 pacientes de aparelho, considerando posteriormente altas, desistências e inadimplência.

Atualmente, a carteira de ortodontia gira em aproximadamente 650 pacientes.

Embora a ortodontia possua menor ticket médio, ela é considerada estratégica porque mantém o paciente em contato recorrente com a clínica e gera oportunidades adicionais de:

1. limpeza;
2. restaurações;
3. exames;
4. radiografias;
5. clínica geral;
6. indicação de familiares;
7. outros procedimentos.

Nos últimos períodos, houve crescimento principalmente na clínica geral, implantes, próteses, coroas, facetas e procedimentos de maior valor agregado.

A estratégia futura deverá equilibrar:

recorrência da ortodontia + procedimentos clínicos de maior ticket médio.

6. RADIOLOGIA E NOVA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO

A clínica possui uma frente relevante de radiologia.

Carlos atualmente realiza radiografias e existe parceria com o SUS, sendo informado o pagamento aproximado de R$ 40,00 por radiografia panorâmica.

A operação chega a realizar aproximadamente 10 radiografias por dia, segundo relato da reunião.

Foi destacado que essa atividade contribuiu para aumentar o fluxo da clínica, principalmente pela ausência anterior de prestadores locais realizando determinados exames para o SUS.

Também está sendo planejada a abertura de uma clínica radiológica ao lado da clínica odontológica, permitindo transferir e concentrar a operação de radiologia nesse novo espaço.

Foi discutido especialmente o potencial de tomografias.

Como referência, foi informado que apenas a atual clínica encaminhou aproximadamente 15 tomografias em um mês, com valor aproximado de R$ 280,00 por exame, representando cerca de R$ 4.200,00 de demanda originada somente pela própria operação.

Segundo estudo preliminar realizado pela empresa, existem aproximadamente 160 dentistas na região potencialmente dependentes dos serviços de radiologia existentes.

A nova unidade radiológica foi identificada como importante oportunidade futura de expansão e geração de receita.

7. SITUAÇÃO ATUAL DA GESTÃO

Carlos reconheceu que a clínica cresceu sem uma estrutura formalizada de gestão.

Atualmente não existem processos suficientemente documentados para:

1. metas;
2. reuniões;
3. atendimento;
4. vendas;
5. negociação;
6. pós-venda;
7. prospecção;
8. acompanhamento da equipe;
9. indicadores;
10. premiação.

Grande parte da operação acontece com base na experiência prática da direção e dos colaboradores.

A ausência temporária da gerente, em licença-maternidade, fez com que Carlos passasse a acompanhar a operação mais diretamente, o que permitiu identificar diversas oportunidades de melhoria.

Foi ressaltado que a gerente possui alta capacidade de organização de agendas e operação, porém deverá permanecer afastada por período adicional.

8. EVOLUÇÃO RECENTE DO FATURAMENTO

A partir de janeiro, a clínica passou a trabalhar de maneira mais ativa sobre sua própria base de pacientes, principalmente realizando orçamentos clínicos de pacientes que inicialmente estavam relacionados à ortodontia.

Segundo os valores apresentados:

1. Janeiro: aproximadamente R$ 180 mil;
2. Fevereiro: aproximadamente R$ 240 mil;
3. períodos recentes: aproximadamente R$ 180 mil.

A percepção da direção é de que a clínica possui potencial superior ao que vinha sendo explorado.

Atualmente existe como referência informal a intenção de não faturar menos de aproximadamente R$ 180 mil mensais, porém ainda não há meta comercial formal tecnicamente definida.

Ficou alinhado que a meta deverá ser construída posteriormente com base em:

1. ponto de equilíbrio;
2. faturamento histórico;
3. recebimentos;
4. margem;
5. capacidade de atendimento;
6. ocupação das agendas;
7. ticket médio;
8. quantidade de pacientes;
9. mix de procedimentos.

9. EQUIPE ODONTOLÓGICA E MODELO DE REMUNERAÇÃO

A clínica trabalha com aproximadamente cinco profissionais considerando a atuação do próprio Carlos na radiologia.

Os dentistas trabalham predominantemente com remuneração variável por produção, tendo sido mencionado percentual aproximado de 35% sobre os procedimentos.

A Dra. Bruna concentra os casos de maior complexidade, incluindo:

1. implantes;
2. coroas;
3. facetas;
4. procedimentos clínicos mais complexos;
5. parte da ortodontia ainda em andamento.

Outros profissionais concentram parte dos atendimentos ortodônticos, restaurações e procedimentos clínicos.

Também existe profissional especializado responsável por tratamentos de canal.

Foi discutido que 35% é inicialmente percebido como percentual adequado, não sendo prioritária uma alteração na remuneração dos dentistas antes da análise dos números.

Para a equipe de recepção e apoio, poderá futuramente ser estudada uma política de premiação variável vinculada a indicadores e cumprimento de processos.

10. DESENVOLVIMENTO DOS PROFISSIONAIS

Foi discutida a importância de criar uma cultura de evolução profissional dentro da clínica.

A intenção é evitar que um profissional permaneça durante anos executando somente procedimentos básicos sem ampliar sua capacidade técnica ou produtiva.

A clínica deverá estimular que os profissionais evoluam conjuntamente com a empresa, desenvolvendo novas competências e aumentando sua capacidade de execução.

Esse desenvolvimento poderá permitir:

1. aumento da renda do profissional;
2. melhor distribuição dos procedimentos;
3. menor dependência da Dra. Bruna;
4. aumento da capacidade da clínica;
5. crescimento do faturamento;
6. maior retenção da equipe.

11. CAPACIDADE E OCUPAÇÃO DAS CADEIRAS

A clínica possui quatro cadeiras.

Foi relatada a seguinte dinâmica aproximada:

1. Dra. Bruna – atendimento diário;
2. Dra. Daniela – atendimento em praticamente todos os dias, exceto um dia da semana;
3. Dra. Gislaine – atendimentos em dias específicos durante a semana e sábado;
4. outro profissional – atendimento em dia específico.

As agendas normalmente apresentam boa ocupação nos dias em que os profissionais estão disponíveis.

Existe, entretanto, necessidade de avaliar objetivamente:

1. quantidade de pacientes por dentista;
2. horas disponíveis;
3. horas efetivamente ocupadas;
4. cancelamentos;
5. faltas;
6. capacidade máxima;
7. procedimentos realizados;
8. faturamento por profissional.

Esses dados serão fundamentais para identificar se o crescimento pode ocorrer com a estrutura existente ou se futuramente será necessário ampliar cadeiras, horários ou equipe.

12. FLUXO ATUAL DE ATENDIMENTO E VENDA

O fluxo atualmente realizado ocorre, de maneira geral, da seguinte forma:

1. Recepção do paciente

↓

2. Cadastro

↓

3. Radiografia realizada pelo Carlos, quando necessária

↓

4. Avaliação com dentista

↓

5. Desenvolvimento do orçamento clínico

↓

6. Retorno do paciente ao Carlos

↓

7. Negociação comercial

↓

8. Definição da condição de pagamento

↓

9. Agendamento dos procedimentos

↓

10. Encaminhamento para execução

Carlos atualmente concentra praticamente todas as negociações comerciais e, em muitos casos, realiza pessoalmente o agendamento, devido ao conhecimento que possui dos tempos necessários para cada procedimento e da organização das agendas.

Foi identificado que esse modelo funciona, porém cria forte dependência da presença do proprietário.

13. CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E BOLETOS

A clínica passou a utilizar boletos de maneira mais intensa, estratégia que contribuiu para ampliar as vendas.

Entretanto, ainda não existe uma política formal definindo:

1. entrada mínima;
2. quantidade máxima de parcelas;
3. critérios de aprovação;
4. condições por procedimento;
5. regras para boleto;
6. regras para cartão;
7. tratamento da inadimplência.

Carlos informou trabalhar de maneira flexível, ouvindo a capacidade financeira do paciente e construindo uma condição de pagamento personalizada.

Também foi relatada uma estratégia operacional de equilibrar a execução do tratamento com o recebimento quando o pagamento ocorre por boleto, evitando executar integralmente procedimentos antes de receber valores suficientes.

A necessidade de transformar essa prática em uma política comercial clara e segura deverá ser avaliada.

14. INADIMPLÊNCIA E HISTÓRICO DA ORTODONTIA

No início da operação foram realizadas campanhas comerciais agressivas, incluindo oferta de aparelho sem custo inicial e cobrança apenas das manutenções.

Essas campanhas geraram alto volume de pacientes, chegando a aproximadamente 130 novos pacientes de aparelho por mês em determinados períodos.

Por outro lado, também atraíram um público com maior índice de inadimplência, desistências e problemas de relacionamento.

A franquia orientava cobrança mensal mesmo quando o paciente não comparecesse às consultas. Carlos adotou uma postura mais flexível, deixando de cobrar determinadas mensalidades quando não ocorria atendimento.

Foi discutida a necessidade futura de revisar o modelo contratual e comercial da ortodontia, equilibrando:

1. recorrência;
2. compromisso do paciente;
3. previsibilidade financeira;
4. qualidade do atendimento;
5. perfil do público.

15. POSICIONAMENTO DE PREÇO

A direção relatou mudança recente no posicionamento de preço.

Anteriormente, preços muito baixos atraíam volume, porém também estavam associados a maior quantidade de problemas e reclamações.

A clínica passou a elevar os valores dos tratamentos e percebeu uma melhora na qualidade do relacionamento e no perfil dos pacientes.

Como referência, foi informado valor base aproximado de R$ 3.200,00 para implante, podendo chegar a valores maiores quando há necessidade de procedimentos adicionais, como extração e enxerto.

Foi reforçada a intenção de competir principalmente por:

1. qualidade;
2. segurança;
3. transparência;
4. experiência;
5. excelência técnica;

e não somente por preço.

16. POSSIBILIDADE DE CENTRALIZAR AS AVALIAÇÕES NA DRA. BRUNA

Um dos principais temas discutidos foi a possibilidade de concentrar as avaliações iniciais na Dra. Bruna.

A justificativa está relacionada ao nível de detalhamento e precisão das avaliações realizadas por ela.

O modelo poderia funcionar da seguinte forma:

Dra. Bruna realiza a avaliação completa → identifica todos os procedimentos → explica o plano de tratamento → direciona cada etapa para o profissional mais adequado.

Entre os benefícios identificados:

1. elevação do padrão clínico;
2. padronização das avaliações;
3. identificação mais completa das necessidades;
4. fortalecimento da marca associada à Dra. Bruna;
5. melhor direcionamento dos procedimentos;
6. aumento da segurança do paciente;
7. aumento potencial da conversão.

Entretanto, foi destacado que não seria recomendável criar horários de avaliação tão restritos que obrigassem um paciente presencial a retornar em outro momento.

O desenho deverá preservar a capacidade de realizar avaliações com agilidade.

Foi sugerida a realização de testes para avaliar o comportamento dos pacientes diante desse novo modelo.

17. EXPERIÊNCIA E TRANSPARÊNCIA COM O PACIENTE

A direção destacou que possui como princípio trabalhar com elevada transparência.

Segundo relato, a clínica não possui histórico relevante de processos judiciais com pacientes e busca solucionar rapidamente eventuais problemas.

Foi reforçada a importância de apresentar o plano de tratamento completo ao paciente desde o início, diferentemente de uma orientação anterior da franquia que priorizava inicialmente somente a venda da ortodontia.

A visão atual é apresentar de maneira transparente todas as necessidades identificadas, permitindo que o paciente compreenda o tratamento como um todo antes de decidir.

18. POLÍTICA DE ATENDIMENTO

Foi identificada como prioridade a criação de uma Política de Atendimento da DB Odontologia Integrada.

A política deverá manualizar a jornada do paciente desde a chegada até o encerramento do tratamento.

Entre os pontos sugeridos:

1. cordialidade;
2. saudação e acolhimento;
3. apresentação;
4. cadastro completo;
5. identificação da necessidade;
6. orientação sobre próximos passos;
7. condução para radiografia;
8. avaliação;
9. negociação;
10. agendamento;
11. postura profissional;
12. comunicação em caso de atraso;
13. tratamento de reclamações;
14. tratamento de urgências;
15. padrão de uniforme;
16. acompanhamento pós-atendimento.

O documento deverá permitir que novos colaboradores e novos dentistas entendam rapidamente o padrão esperado pela clínica.

19. ATRASOS, ENCAIXES E GESTÃO DA EXPERIÊNCIA

A clínica procura atender pacientes que chegam atrasados quando existe possibilidade, deixando claro que poderá haver espera.

Encaixes não são desejados como rotina, porém ocorrem especialmente em situações de emergência.

Foi discutida a necessidade de padronizar a comunicação quando houver atraso do profissional.

Atualmente Carlos costuma sair pessoalmente da sala para conversar e informar os pacientes quando existe alguma intercorrência.

Essa postura foi reconhecida como positiva e poderá fazer parte da futura política de atendimento.

Também foi destacado que determinados procedimentos são imprevisíveis, especialmente atendimentos infantis e cirúrgicos, tornando importante trabalhar expectativas e comunicação com quem está aguardando.

20. RECEPÇÃO E ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES

Foi identificado que as colaboradoras da recepção possuem uma carga horária extensa, mas apresentam períodos de baixa utilização efetiva.

Entre as atividades atuais estão:

1. recepção;
2. cadastro;
3. confirmação de agenda;
4. agendamento;
5. recebimentos;
6. esclarecimentos básicos;
7. organização dos pacientes.

Foi discutida a possibilidade de utilizar melhor os períodos ociosos para atividades comerciais e de relacionamento, como:

1. pós-venda;
2. contato com pacientes;
3. reativação;
4. aniversariantes;
5. atualização de cadastro;
6. confirmação de consultas;
7. pesquisa de satisfação;
8. acompanhamento da carteira.

A conclusão foi de que, antes de contratar uma pessoa exclusivamente para essas atividades, é possível organizar processos e redistribuir as atividades da equipe atual.

21. CADASTRO, ANAMNESE E PRONTUÁRIO

Atualmente os documentos são organizados em pastas físicas contendo informações como:

1. ficha ortodôntica;
2. ficha clínica;
3. orçamento;
4. anamnese;
5. demais documentos.

Foi discutida a possibilidade de tornar o processo inicial mais dinâmico.

Uma sugestão consiste em entregar parte da ficha/anamnese para o próprio paciente preencher enquanto aguarda o atendimento.

Posteriormente, o dentista complementaria as informações clínicas específicas.

A proposta busca:

1. reduzir tempo improdutivo;
2. agilizar a consulta;
3. tornar a experiência mais profissional;
4. melhorar a organização;
5. aumentar a qualidade dos registros.

Será necessário avaliar e desenvolver o modelo adequado de documento.

22. PADRÃO VISUAL, POSTURA E UNIFORMES

A direção demonstrou interesse em elevar o padrão geral da clínica, inclusive nos aspectos relacionados à apresentação da equipe.

Foram citados:

1. uniforme;
2. postura;
3. padrão de apresentação;
4. organização;
5. comportamento;
6. comunicação visual.

A intenção é que o ambiente e a equipe estejam coerentes com o novo posicionamento e com a percepção de maior valor que se pretende construir para a marca.

23. SISTEMA DE GESTÃO

Atualmente é utilizado o sistema disponibilizado pela franquia, com custo aproximado de R$ 800,00 mensais.

Entre os benefícios relatados estão:

1. agenda;
2. cobranças;
3. baixa automática de boletos;
4. pagamentos via QR Code;
5. facilidade operacional.

Entretanto, também foram relatadas algumas limitações e falhas.

Foi destacado que, considerando seu custo, o sistema deve ser utilizado como ferramenta efetiva de gestão e geração de informações, e não apenas como agenda ou ferramenta de cobrança.

Será necessário avaliar a capacidade de extrair indicadores de:

1. pacientes;
2. faturamento;
3. procedimentos;
4. profissionais;
5. pagamentos;
6. agenda;
7. históricos.

O cadastro completo e correto das informações também deverá fazer parte dos futuros processos.

24. CANAIS DE VENDA E MARKETING

Atualmente a maior parte das novas oportunidades chega de maneira reativa, principalmente por:

1. indicação de pacientes;
2. Google;
3. Instagram;
4. relacionamento local;
5. fluxo gerado pela própria clínica.

A empresa iniciou recentemente trabalho com uma equipe de marketing, atualmente concentrado na construção da imagem da Dra. Bruna.

O investimento e comunicação da clínica como marca estão sendo preservados até que seja realizada a transição da franquia para a nova identidade.

25. GOOGLE E REPUTAÇÃO DIGITAL

Carlos relatou que começou recentemente a estimular os pacientes a realizarem avaliações no Google.

Em aproximadamente 20 dias, o número de avaliações teria evoluído de cerca de 37 para aproximadamente 140.

Foi verificada durante a reunião a presença de diversos comentários positivos relacionados a:

1. atendimento;
2. experiência;
3. profissionais;
4. qualidade da clínica.

A prática deverá ser mantida e poderá futuramente ser incorporada ao processo de pós-venda e gestão da reputação digital.

26. PROVA SOCIAL E CONTEÚDO

Foram apresentados registros fotográficos, documentações de tratamentos e depoimentos de pacientes.

Alguns casos demonstram mudanças estéticas significativas e possuem forte potencial de comunicação e prova social.

Foi ressaltada a importância de explorar, dentro das normas aplicáveis à odontologia, conteúdos relacionados a:

1. evolução dos tratamentos;
2. depoimentos;
3. experiências de pacientes;
4. autoridade profissional;
5. resultados clínicos permitidos.

27. PROSPECÇÃO ATIVA

Atualmente a operação comercial é predominantemente reativa: o paciente identifica uma necessidade e procura a clínica.

Foi discutida a possibilidade de desenvolver uma Política de Prospecção para criar canais ativos de geração de oportunidades.

Uma das principais sugestões foi desenvolver parcerias com empresas da região, oferecendo condições diferenciadas aos funcionários.

O modelo não seria necessariamente semelhante a um plano odontológico tradicional, mas uma parceria comercial privada entre clínica e empresa.

Carlos poderá atuar diretamente nesse relacionamento institucional e comercial.

28. PÓS-VENDA

Atualmente não existe um processo formal de pós-venda aplicado a todos os pacientes.

A Dra. Bruna costuma realizar contato após cirurgias e procedimentos relevantes para verificar a recuperação do paciente.

Foi destacado durante a reunião o forte impacto positivo dessa iniciativa sobre a percepção de cuidado e experiência.

A recomendação é transformar o pós-venda em processo institucional da clínica, evitando que dependa exclusivamente do dentista.

A recepção poderá, por exemplo:

consultar os atendimentos realizados no dia anterior → identificar procedimentos → encaminhar contato de acompanhamento.

Também deverá ser avaliada a implantação de uma pesquisa de satisfação.

29. ANIVERSARIANTES, REATIVAÇÃO E RECORRÊNCIA

Outra oportunidade discutida foi utilizar a base de pacientes para relacionamento ativo.

No início de cada mês, o sistema poderá gerar uma relação dos aniversariantes.

Os pacientes poderão ser classificados considerando o último atendimento:

1. pacientes recentemente atendidos: mensagem de aniversário e relacionamento;
2. pacientes há mais tempo sem atendimento: mensagem de aniversário associada a convite para retornar à clínica.

Da mesma forma, poderá ser criada uma régua para pacientes que estejam há aproximadamente seis meses sem realizar determinados procedimentos, como limpeza e acompanhamento preventivo.

A estratégia deverá ser desenhada de maneira cuidadosa para evitar criar dependência excessiva de descontos ou condições promocionais.

30. REUNIÕES E RITUAIS DE GESTÃO

Atualmente Carlos realiza principalmente conversas e alinhamentos individuais.

Ainda não existe uma rotina estruturada de reuniões coletivas da equipe.

Foi discutida a necessidade de implantar rituais de acompanhamento para:

1. metas;
2. indicadores;
3. qualidade do atendimento;
4. processos;
5. problemas identificados;
6. oportunidades;
7. desenvolvimento da equipe.

Também foi sugerido realizar periodicamente uma recapitulação dos processos, por exemplo a cada três meses, revisando políticas e corrigindo desvios.

31. POLÍTICA DE PREMIAÇÃO

Foi discutida preliminarmente a possibilidade de criar uma política de premiação para a equipe administrativa e de atendimento.

Entretanto, ficou claro que o modelo não deverá ser implantado antes de:

1. organizar os processos;
2. definir responsabilidades;
3. estabelecer indicadores;
4. analisar o financeiro;
5. determinar metas realistas.

A premiação poderá posteriormente considerar fatores como:

1. cumprimento dos processos;
2. qualidade do cadastro;
3. pós-venda;
4. relacionamento;
5. organização;
6. padrão de atendimento;
7. apresentação/uniforme;
8. indicadores comerciais.

A remuneração variável deverá servir como incentivo adicional, sem transformar atividades básicas da função em tarefas que somente sejam executadas mediante premiação.

32. INDICADORES COMERCIAIS NECESSÁRIOS

Para desenvolver metas e estratégias com base técnica, foi solicitada a extração de indicadores do sistema.

Os principais levantamentos necessários são:

Histórico geral

1. faturamento mensal dos últimos três anos;
2. vendas realizadas mensalmente;
3. recebimentos efetivos.

Por paciente/cliente

1. faturamento por paciente;
2. frequência;
3. recorrência;
4. carteira ativa;
5. carteira inativa.

Por procedimento

1. faturamento mensal por procedimento;
2. quantidade realizada;
3. ticket médio por categoria;
4. principais procedimentos.

Por profissional

1. faturamento por dentista;
2. quantidade de pacientes atendidos;
3. quantidade de procedimentos;
4. horários disponíveis;
5. ocupação da agenda;
6. produtividade.

Essas informações permitirão construir uma visão mais precisa da capacidade comercial da clínica.

33. FATURAMENTO X RECEBIMENTO

Foi ressaltada a importância de diferenciar faturamento de entrada financeira efetiva.

Por exemplo, uma clínica pode vender R$ 200 mil em determinado mês, porém receber apenas R$ 180 mil devido a:

1. parcelamentos;
2. inadimplência;
3. prazo de recebimento;
4. taxas;
5. antecipações;
6. outras condições financeiras.

Essa diferença deverá ser analisada juntamente com o trabalho financeiro para compreender a necessidade real de geração de vendas.

34. PONTO DE EQUILÍBRIO E DEFINIÇÃO DA META COMERCIAL

A meta comercial não deverá ser definida simplesmente por percepção.

Primeiramente será necessário determinar o ponto de equilíbrio da clínica, ou seja, o valor mínimo de recebimentos necessário para cobrir a estrutura.

Posteriormente deverão ser analisados:

1. margem líquida;
2. capacidade de atendimento;
3. faturamento;
4. recebimentos;
5. ticket médio;
6. quantidade de pacientes;
7. produtividade por profissional.

Foi mencionado inicialmente que margens líquidas na faixa de aproximadamente 15% a 20% poderão servir como referência preliminar, porém os números deverão ser validados a partir dos dados reais da empresa.

A partir dessas análises será possível responder:

1. quanto a clínica precisa faturar;
2. quanto precisa receber;
3. quantos pacientes precisa atender;
4. quais procedimentos precisam crescer;
5. quais dentistas possuem capacidade ociosa;
6. quando será necessário ampliar a estrutura.

35. CAPACIDADE DE CRESCIMENTO

Também deverá ser avaliado se a clínica ainda possui capacidade para crescer utilizando a estrutura atual.

Caso dentistas, agendas e cadeiras atinjam níveis máximos de ocupação, o crescimento poderá exigir novos investimentos, como:

1. aumento de equipe;
2. ampliação dos horários;
3. novas cadeiras;
4. expansão física;
5. redistribuição de procedimentos.

Assim, a meta comercial deverá respeitar simultaneamente a necessidade financeira e a capacidade operacional.

36. PRINCIPAIS DORES IDENTIFICADAS

Ao longo da reunião foram consolidadas as seguintes dores principais:

1. ausência de processos formalmente documentados;
2. dependência excessiva do Carlos nas negociações e organização;
3. ausência de metas comerciais estruturadas;
4. falta de rituais periódicos de gestão;
5. inexistência de política formal de atendimento;
6. pós-venda realizado de maneira pontual;
7. ausência de política de prospecção;
8. equipe administrativa com períodos de capacidade ociosa;
9. necessidade de melhor aproveitamento do sistema;
10. ausência de indicadores consolidados;
11. necessidade de organizar regras de pagamento e negociação;
12. necessidade de padronizar avaliações clínicas;
13. concentração de procedimentos de maior valor na Dra. Bruna;
14. necessidade de desenvolver os demais profissionais;
15. necessidade de preparar a empresa para saída da franquia;
16. necessidade de fortalecer o novo posicionamento de marca;
17. necessidade de profissionalizar postura, uniformização e experiência do paciente.

37. ENCAMINHAMENTOS

Ficaram direcionados os seguintes próximos passos:

DB Odontologia Integrada

1. Levantar o faturamento mensal dos últimos três anos;
2. Extrair faturamento por paciente;
3. Extrair faturamento por procedimento;
4. Extrair faturamento por dentista;
5. Levantar quantidade de atendimentos por profissional;
6. Verificar disponibilidade e ocupação das agendas;
7. Avaliar quais indicadores estão disponíveis no sistema;
8. Disponibilizar eventuais materiais e normativas existentes da franquia que possam auxiliar como referência;
9. Continuar o planejamento da transição para a nova marca.

Assessoria Comercial

1. Mapear e manualizar a jornada de atendimento;
2. Desenvolver Política de Atendimento;
3. Desenvolver Política de Prospecção;
4. Estruturar processo de pós-venda;
5. Desenvolver scripts de atendimento presencial, WhatsApp e demais canais;
6. Avaliar estrutura de metas comerciais;
7. Estruturar indicadores e KPIs;
8. Avaliar política de premiação;
9. Apoiar a organização dos rituais de reuniões;
10. Avaliar modelo de centralização das avaliações;
11. Apoiar a organização das responsabilidades da recepção;
12. Estruturar ações de reativação e relacionamento;
13. Desenvolver processos que possam ser utilizados na integração de futuros colaboradores.

38. CONCLUSÃO

A reunião demonstrou que a DB Odontologia Integrada já possui uma base comercial relevante, construída principalmente por qualidade de atendimento, relacionamento, indicação e recorrência dos pacientes.

A clínica conseguiu elevar significativamente seu faturamento ao explorar melhor sua própria carteira, comprovando que existe potencial comercial ainda não totalmente aproveitado.

O principal desafio para a próxima etapa não está apenas em gerar mais pacientes, mas em organizar a operação para crescer com previsibilidade e menor dependência das pessoas-chave.

A saída da franquia representa uma oportunidade para reposicionar a clínica, fortalecer a imagem da Dra. Bruna e construir uma estrutura própria baseada em qualidade, transparência, experiência e maior valor agregado.

A assessoria deverá, portanto, concentrar os próximos trabalhos na transformação das práticas que hoje acontecem de maneira informal em uma estrutura comercial manualizada, orientada por indicadores e preparada para sustentar o crescimento da nova marca.