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Analise Share

Escrito por

Gabriel

em

1. Objetivo da Reunião

A reunião teve como objetivo apresentar o diagnóstico de maturidade comercial da Crescer Mega Store, analisar o potencial do mercado de moda infantil em Chopinzinho – PR e definir diretrizes para a estruturação da área comercial.

Também foram discutidas ações relacionadas à definição de metas, acompanhamento de indicadores, padronização do funil de vendas, atendimento, pós-venda, cadastro de clientes, concessão de crédito e implantação de um programa de fidelização.

2. Diagnóstico de Maturidade Comercial

O diagnóstico demonstrou que a empresa ainda apresenta um nível inicial de maturidade comercial, principalmente em razão da baixa formalização e padronização dos processos.

Foram identificados como principais pontos de atenção:

  1. Ausência de funil de vendas formal;
  2. Falta de metas comerciais individuais estruturadas;
  3. Ausência de política formal de atendimento;
  4. Pós-venda ainda não estruturado;
  5. Baixa rotina de acompanhamento de indicadores;
  6. Falta de padronização no cadastro de clientes;
  7. Dependência significativa dos gestores nas decisões comerciais;
  8. Necessidade de maior utilização de dados para tomada de decisão.

O diagnóstico será utilizado como base para a construção do plano de ação da vertical comercial.

3. Estudo de Mercado – Moda Infantil em Chopinzinho

Foi apresentado estudo de mercado considerando exclusivamente o município de Chopinzinho – PR e o segmento de moda infantil.

As estimativas utilizadas no estudo indicaram:

  1. População municipal aproximada: 21.600 habitantes;
  2. Público de 0 a 14 anos estimado entre 4.100 e 5.100 crianças;
  3. Consumo médio anual estimado de aproximadamente R$ 1.250 por criança;
  4. Mercado potencial anual estimado entre R$ 5,1 milhões e R$ 6,4 milhões;
  5. Cenário central estimado em aproximadamente R$ 5,7 milhões por ano, equivalente a cerca de R$ 480 mil mensais;
  6. Aproximadamente 14 estabelecimentos com produtos infantis no mix;
  7. Aproximadamente 2 estabelecimentos especializados exclusivamente no segmento infantil.

Com base no faturamento atual analisado, foi estimado um share aproximado de 6% para a Crescer Mega Store, demonstrando potencial para ampliação da participação no mercado municipal.

4. Metas e Cenários de Crescimento

Foi definido como direcionamento inicial trabalhar para elevar gradualmente a participação da Crescer Mega Store no mercado local.

Meta de curto prazo

Faturamento mensal: R$ 40.000 a R$ 45.000

Share estimado: aproximadamente 8% a 9%

Também foram apresentados cenários progressivos de crescimento, podendo alcançar até aproximadamente 15% de participação de mercado, desde que acompanhados pela evolução da estrutura comercial, equipe, marketing, capacidade de atendimento e geração de demanda.

Foi discutido, ainda, cenário ilustrativo de crescimento adicional de aproximadamente R$ 70 mil mensais, que exigiria cerca de 260 clientes por mês, considerando ticket médio próximo de R$ 270.

5. Gestão das Vendas Condicionais

As vendas condicionais possuem participação relevante na operação e atualmente demandam deslocamentos frequentes para entrega e retirada de produtos.

Foi identificado que esse processo gera custos indiretos de:

  1. Tempo da equipe;
  2. Deslocamento;
  3. Logística;
  4. Organização das peças;
  5. Acompanhamento das devoluções.

Ficou definido que a empresa deverá estruturar uma rotina específica para as condicionais, buscando maior controle, produtividade e acompanhamento da conversão.

Registro da venda

Para efeito de gestão comercial, a venda deverá ser considerada no momento em que o cliente confirmar a compra, independentemente da data em que ocorrer efetivamente o pagamento.

Dessa forma, serão analisados separadamente:

Faturamento gerencial: data de confirmação da venda.

Fluxo de caixa: data efetiva da entrada financeira.

Essa separação permitirá identificar eventuais desencaixes financeiros e avaliar corretamente o desempenho comercial.

6. Cadastro Obrigatório de Clientes

Foi identificado que algumas operações são registradas como “consumidor”, principalmente com o objetivo de agilizar o atendimento.

Essa prática dificulta:

  1. Análise da carteira;
  2. Curva ABC de clientes;
  3. Identificação de recorrência;
  4. Pós-venda;
  5. Campanhas de relacionamento;
  6. Fidelização;
  7. Análise do comportamento de compra.

Ficou definida a implantação de cadastro mínimo obrigatório em 100% das vendas e condicionais, contendo inicialmente:

  1. Nome;
  2. CPF.

A equipe deverá ser orientada sobre como solicitar essas informações e tratar eventuais objeções dos clientes.

7. Indicadores Comerciais

Foi definida a implantação de uma rotina de acompanhamento diário dos principais indicadores comerciais.

Indicadores diários

  1. Quantidade de atendimentos;
  2. Quantidade de vendas realizadas;
  3. Atendimentos sem conversão;
  4. Faturamento diário.

Indicadores consolidados

  1. Faturamento mensal;
  2. Número de clientes;
  3. Ticket médio;
  4. Taxa de conversão;
  5. Peças por venda;
  6. Número de atendimentos necessários para atingir a meta;
  7. Desempenho individual por vendedor.

Os indicadores deverão ser consolidados semanalmente para acompanhamento dos gestores e orientação da equipe.

8. Relatórios para Análise Comercial

Foram solicitados relatórios do sistema para aprofundamento das análises comerciais.

Relatórios necessários

Vendas por cliente

  1. Período: janeiro a agosto de 2026;
  2. Objetivo: desenvolver Curva ABC, identificar clientes relevantes, recorrência e oportunidades de relacionamento.

Vendas por produto

  1. Período: janeiro a agosto de 2026;
  2. Objetivo: desenvolver Curva ABC de produtos e avaliar os itens de maior participação no faturamento.

Histórico de faturamento

  1. Período: últimos 36 meses;
  2. Formato: faturamento mensal;
  3. Objetivo: avaliar crescimento, sazonalidade e comportamento histórico da empresa.

9. Estratégia de Venda Ativa e Reativa

Foi discutida a necessidade de trabalhar dois modelos complementares de geração de vendas.

Venda Ativa

A empresa deverá atuar de forma proativa sobre sua base de clientes, utilizando informações como:

  1. Curva ABC;
  2. Histórico de compras;
  3. Última compra;
  4. Clientes sem compras há 60 ou 90 dias;
  5. Datas comemorativas;
  6. Perfil e idade das crianças;
  7. Produtos relacionados às compras anteriores.

O objetivo será aumentar recorrência e aproveitar melhor a carteira existente.

Venda Reativa

Está relacionada à demanda gerada pelas ações de:

  1. Instagram;
  2. Tráfego pago;
  3. Promoções;
  4. Campanhas;
  5. Indicações;
  6. Divulgação de produtos.

Marketing e vendas deverão trabalhar de maneira integrada para transformar a geração de demanda em vendas efetivas, sem comprometer o ticket médio e a rentabilidade.

10. Programa de Fidelização

Foi discutida a implantação de um programa de fidelização com objetivo de aumentar recorrência e retenção de clientes.

Cashback via sistema

A alternativa prioritária será verificar a possibilidade de utilização do próprio sistema da empresa para gestão de cashback.

A ferramenta deverá permitir, preferencialmente:

  1. Acúmulo automático;
  2. Controle de saldo;
  3. Prazo de validade;
  4. Resgate;
  5. Comunicação pelo WhatsApp;
  6. Histórico de utilização.

Deverão ser definidos posteriormente:

  1. Percentual de cashback;
  2. Compra mínima;
  3. Valor mínimo para utilização;
  4. Validade do benefício;
  5. Regras para condicionais;
  6. Regras de resgate;
  7. Comunicação com o cliente.

A implantação ficará condicionada à análise da viabilidade financeira e dos custos apresentados pelo fornecedor do sistema.

Cartão Fidelidade

Caso o cashback sistêmico não seja viável, será estruturada uma alternativa de cartão fidelidade físico, utilizando carimbos, pontos ou outro mecanismo de comprovação.

11. Metas e Gestão da Equipe

Foi definida a necessidade de estabelecer metas formais e individuais para os profissionais envolvidos diretamente nas vendas.

As metas poderão considerar:

  1. Faturamento;
  2. Quantidade de vendas;
  3. Número de clientes;
  4. Ticket médio;
  5. Taxa de conversão;
  6. Peças por venda.

Também deverá ser estudada uma política de premiação ou remuneração variável vinculada ao desempenho.

Além do resultado financeiro, recomenda-se considerar indicadores relacionados à qualidade do atendimento e satisfação do cliente.

12. Rotina de Gestão Comercial

Para aumentar a disciplina de acompanhamento, deverão ser implantados rituais periódicos de gestão.

Acompanhamento diário

Análise rápida de:

  1. Vendas;
  2. Faturamento;
  3. Atendimentos;
  4. Conversão;
  5. Meta diária.

Reunião semanal

Avaliação de:

  1. Resultado acumulado;
  2. Conversão;
  3. Ticket médio;
  4. Clientes atendidos;
  5. Condicionais;
  6. Pendências;
  7. Ações comerciais da semana seguinte.

Reunião mensal

Avaliação consolidada de:

  1. Faturamento;
  2. Meta;
  3. Desempenho individual;
  4. Ticket médio;
  5. Conversão;
  6. Curva ABC;
  7. Campanhas;
  8. Fidelização;
  9. Evolução do share estimado;
  10. Plano de ação para o mês seguinte.

13. Crédito e Parcelamento

Foi discutida a necessidade de revisar a política de concessão de crédito e parcelamento da empresa, considerando o histórico de inadimplência observado em determinados perfis de clientes.

A política deverá estabelecer critérios claros relacionados a:

  1. Cadastro;
  2. Consulta e análise de crédito;
  3. Limites;
  4. Parcelamento;
  5. Histórico de pagamento;
  6. Aprovação;
  7. Exceções;
  8. Tratamento de clientes inadimplentes.

O objetivo será preservar as oportunidades comerciais sem comprometer a segurança financeira da empresa.

14. Decisões Definidas

Ao final da reunião, ficaram definidos os seguintes direcionamentos:

  1. Trabalhar inicialmente com meta mensal entre R$ 40 mil e R$ 45 mil;
  2. Buscar evolução do share local estimado de aproximadamente 6% para 8%–9% no curto prazo;
  3. Trabalhar cenários progressivos de crescimento até aproximadamente 15% de share;
  4. Utilizar o diagnóstico de maturidade comercial como base para o plano de ação;
  5. Padronizar o funil de vendas;
  6. Implantar metas comerciais individuais;
  7. Estruturar políticas de atendimento e pós-venda;
  8. Registrar vendas condicionais na data de confirmação para fins de faturamento gerencial;
  9. Separar análise de faturamento da análise de fluxo de caixa;
  10. Tornar obrigatório o cadastro mínimo de clientes em todas as operações;
  11. Implantar acompanhamento diário dos indicadores comerciais;
  12. Realizar reuniões comerciais semanais e mensais;
  13. Priorizar o cashback via sistema como estratégia de fidelização;
  14. Manter o cartão fidelidade como alternativa;
  15. Estruturar critérios mais claros para concessão de crédito e parcelamento;
  16. Utilizar dados de clientes e produtos para desenvolver ações comerciais mais direcionadas.

15. Encerramento

A reunião foi encerrada com o alinhamento de que o próximo ciclo da assessoria estará concentrado na estruturação dos processos comerciais, implantação dos indicadores, definição das metas e organização das ferramentas de gestão e fidelização.

O objetivo será transformar o diagnóstico realizado em rotinas práticas que permitam maior previsibilidade das vendas, aumento da produtividade comercial, crescimento da base recorrente de clientes e ampliação gradual da participação da Crescer Mega Store no mercado de moda infantil de Chopinzinho.

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