A reunião teve como objetivo avaliar a situação financeira e operacional da empresa, consolidar o panorama de endividamento, discutir propostas de renegociação com Sicredi e Cresol, analisar alternativas de garantias e definir ações para preservar a geração de receita, aliviar o fluxo de caixa e evitar agravamento jurídico.

Foram discutidos os seguintes temas principais:

1. Rombo financeiro e baixa liquidez, com receitas suficientes apenas para despesas correntes, mas insuficientes para passivos acumulados.
2. Operações junto ao Sicredi, incluindo Pronamp utilizado para quitar dívida existente, rotativo vencido e financiamentos já renegociados.
3. Proposta da Cresol para unificação de dívidas, abrangendo cartão de crédito, limite de conta/cheque especial, parcelas em atraso e demais saldos.
4. Capacidade real de pagamento da empresa, atualmente limitada, com dificuldade para honrar parcelas de R$ 8.000.
5. Uso do cartão de crédito corporativo, com fatura em atraso estimada em aproximadamente R$ 50.000, originada por despesa extraordinária decorrente de sinistro operacional.
6. Discussão sobre garantias, com diretriz de não comprometer máquinas operacionais nem ativos que possam ser vendidos para reforço de caixa.
7. Venda de ativos, incluindo terrenos não alienados, escavadeira e prancha, como alternativa para geração de liquidez e amortização de dívidas.
8. Desafios operacionais e de mercado, incluindo retração da demanda, clima adverso, concorrência agressiva e dilema entre vender máquinas ou contratar mais pessoal.
9. Necessidade de estruturar contraproposta formal à Cresol, com apoio da equipe BG como intermediadora, para demonstrar boa-fé, ganhar tempo e buscar melhores condições.

As principais decisões estratégicas foram: prosseguir com o parcelamento do rotativo Sicredi sem renová-lo; manter inalteradas, por ora, as parcelas já renegociadas de R$ 8.000 e R$ 12.000 no Sicredi; revisar e negociar a proposta da Cresol buscando taxa inferior a 2,89% a.m., parcela compatível com até R$ 8.000 e carência efetiva; não oferecer maquinário operacional como garantia; priorizar garantias alternativas e/ou avalista; avançar na venda de ativos não alienados ou menos críticos; e consolidar todas as dívidas em planilha para projeção de fluxo de caixa a partir de janeiro de 2027.

3. Tópicos Discutidos

3.1 Situação Financeira, Caixa e Atrasos

1. A empresa enfrenta um rombo financeiro relevante, com a receita atual cobrindo apenas despesas correntes, sem capacidade de absorver integralmente o passivo acumulado.
2. O fluxo de caixa está pressionado por dívidas bancárias, cartão corporativo, rotativos e parcelas em atraso.
3. Foi relatada dificuldade para honrar compromissos mensais de aproximadamente R$ 8.000, indicando limitação da capacidade atual de pagamento.
4. O pagamento mínimo do cartão foi interrompido há aproximadamente 10 dias, elevando o risco de aumento acelerado do saldo devido a juros rotativos.
5. A empresa possui acesso limitado a novas linhas de crédito bancário em razão do endividamento prévio.
6. A necessidade central é reorganizar o endividamento, transformar dívidas caras e rotativas em parcelas estruturadas e compatíveis com o fluxo, e ganhar tempo para venda de ativos.
7. Foi reforçada a necessidade de consolidar todas as obrigações em uma planilha única, com valores, taxas, prazos, carências, garantias e vencimentos.

3.2 Pronamp e Operações Sicredi

1. Foi identificada uma operação de aproximadamente R$ 128.000 vinculada ao Pronamp ou renegociação.
2. O valor não representou entrada nova de caixa para a empresa; os recursos foram utilizados para quitar dívida existente.
3. As condições relatadas da operação incluem:
4. 6 meses de carência;
5. parcela de juros em janeiro de 2027;
6. taxa pós-carência indexada à Selic + 6% a.a.
7. Foi mencionada estimativa preliminar de parcela futura em torno de R$ 2.100, calculada de forma simples a partir do capital e prazo, sujeita a variações conforme Selic e sistema de amortização.
8. O rotativo Sicredi de aproximadamente R$ 33.000 venceu em agosto de 2026.
9. A diretriz definida foi liquidar o rotativo por meio de parcelamento, sem renovação do rotativo, para cessar a incidência de juros mais elevados.
10. Permanecem ativas duas parcelas/financiamentos no Sicredi, de aproximadamente R$ 8.000 e R$ 12.000, já renegociados anteriormente.
11. Foi decidido que as parcelas de R$ 8.000 e R$ 12.000 não serão alteradas neste momento.

3.3 Endividamento com a Cresol

1. A Cresol representa uma das principais exposições financeiras da empresa, com saldo devedor informado em torno de R$ 270.000, também mencionado como exposição aproximada de R$ 300.000.
2. Há três parcelas em atraso vinculadas à Cresol.
3. A proposta apresentada pela Cresol prevê a unificação de dívidas, incluindo:
4. cartão de crédito;
5. limite de conta/cheque especial;
6. parcelas em atraso;
7. demais saldos existentes.
8. Condições informadas da proposta:
9. saldo devedor: R$ 270.000;
10. pagamento em 60 parcelas de R$ 11.000;
11. taxa de juros de 2,89% a.m.;
12. primeiro vencimento em fevereiro de 2027, caracterizando carência até essa data;
13. exigência de garantia real de aproximadamente R$ 260.000 ou garantia alternativa por avalista sem vínculo familiar.
14. Foi observado que o desembolso total nominal estimado é substancialmente superior ao saldo devedor, equivalendo a aproximadamente 2,44 vezes o saldo original.
15. A proposta foi considerada onerosa em razão do custo efetivo elevado e da parcela mensal acima da capacidade atual da empresa.
16. A parcela proposta de R$ 11.000 supera a capacidade de pagamento indicada, estimada em até R$ 8.000.
17. Apesar do custo elevado, foi reconhecido que converter dívidas rotativas em uma parcela fixa que amortize principal pode ser positivo, desde que o valor caiba no fluxo de caixa.
18. A falta de uma contraproposta pode ser interpretada pela Cresol como desinteresse ou evasão, aumentando o risco de execução judicial.
19. Foi mencionada preocupação com medidas restritivas já adotadas, como bloqueio de cartão e possibilidade de bloqueio de contas ou constrição de bens.
20. A equipe BG propôs atuar como intermediadora na negociação com a Cresol, desde que a empresa formalize uma contraproposta.

3.4 Estratégia de Contraproposta à Cresol

1. Foi definida a necessidade de elaborar contraproposta formal à Cresol, mesmo diante da limitação de garantias.
2. O objetivo da contraproposta é:
3. demonstrar boa-fé e intenção de negociação;
4. evitar percepção de desinteresse;
5. ganhar prazo de aproximadamente 5 a 10 dias;
6. permitir atuação da equipe BG como intermediadora junto à instituição;
7. buscar redução de taxa, carência e parcela aderente ao fluxo.
8. A negociação deverá buscar:
9. taxa inferior a 2,89% a.m.;
10. parcela mensal igual ou inferior a R$ 8.000;
11. carência efetiva até fevereiro de 2027 ou alternativa mínima que permita vender ativos sem perda excessiva;
12. alongamento de prazo;
13. redução do custo efetivo total;
14. estrutura sem novas garantias reais sobre maquinário operacional.
15. Foi reforçada a importância de apresentar à Cresol um plano concreto de venda de ativos e de reorganização financeira.
16. A equipe BG se posicionou como facilitadora/intermediadora para defender a viabilidade da empresa junto à Cresol e buscar condições mais sustentáveis.

3.5 Garantias: Máquinas, Imóveis, Terrenos e Avalista

1. A Cresol exige garantia real de aproximadamente R$ 260.000 ou avalista sem vínculo familiar.
2. A empresa não dispõe de garantias livres suficientes.
3. Foi informado que os imóveis da empresa já estão alienados ao Sicredi, impossibilitando seu uso na renegociação com a Cresol.
4. Terrenos no interior foram mencionados, porém há restrições documentais:
5. alguns imóveis não possuem escritura individual;
6. há fração de lote maior que poderia ser vendida via contrato particular, conhecido como “contrato de gaveta”;
7. há restrições legais, como área inferior a 2 hectares não escriturável, dificultando o uso como garantia real.
8. O uso de maquinário operacional como garantia foi considerado arriscado, pois:
9. as máquinas são a principal fonte de receita;
10. oferecer máquinas em garantia pode limitar eventual venda;
11. eventual constrição ou apreensão comprometeria a subsistência operacional da empresa;
12. o mercado de maquinário está com baixa liquidez.
13. Foi decidido evitar o oferecimento de maquinário operacional como garantia.
14. A alternativa de avalista sem vínculo familiar será avaliada.
15. Deve-se confirmar se o uso de avalista mantém a mesma taxa proposta ou implica alteração no custo.
16. Também será mapeada a possibilidade de outras garantias alternativas, como imóveis com documentação regular ou eventual cessão de recebíveis, se aplicável.

3.6 Cartão de Crédito Corporativo

1. A empresa possui fatura de cartão de crédito corporativo em atraso estimada em aproximadamente R$ 50.000.
2. O cartão está em nome da empresa.
3. Não foram identificados passivos relevantes de pessoa física utilizados para financiar a empresa.
4. A origem do desequilíbrio no cartão foi atribuída a sinistro operacional envolvendo máquina danificada.
5. O sinistro gerou despesa extraordinária, com prejuízo mencionado superior a R$ 60.000, posteriormente parcelado no cartão.
6. O pagamento mínimo do cartão foi interrompido há cerca de 10 dias.
7. Foi reconhecido o risco de juros compostos e crescimento acelerado do saldo em caso de permanência no rotativo.
8. Encaminhamento: levantar o CET e as condições de parcelamento do cartão, além de avaliar migração da dívida para linha de crédito mais barata.

3.7 Venda de Ativos para Geração de Liquidez

1. A venda de ativos foi discutida como medida necessária para reforçar caixa e reduzir endividamento.
2. Ativos mencionados:
3. dois terrenos não alienados;
4. terreno sem escritura individual, viável apenas por contrato particular;
5. escavadeira;
6. prancha.
7. Os terrenos não alienados devem ser priorizados para venda, preservando-os livres de garantias para viabilizar liquidez.
8. A escavadeira e a prancha possuem potencial de arrecadação aproximado de R$ 400.000.
9. A utilização desejada dos recursos é:
10. quitar ou amortizar dívidas;
11. reduzir encargos financeiros;
12. diminuir pressão sobre o fluxo mensal;
13. criar fôlego financeiro.
14. O mercado de venda de maquinário e imóveis foi descrito como travado, com baixa liquidez.
15. Existem ofertas de troca, mas elas não são desejadas, pois o objetivo é gerar caixa.
16. Deve-se definir preço de fechamento, canais de venda e cronograma.
17. Foi observado que vender máquinas pode comprometer a capacidade futura de geração de receita, razão pela qual a venda deve ser avaliada conforme impacto operacional.
18. A venda de ativos deve ser utilizada também como argumento negocial junto à Cresol.

3.8 Desafios Operacionais e Cenário de Mercado

1. A reunião abordou a situação operacional da empresa, com queda de demanda por novas obras e serviços.
2. O clima adverso, especialmente chuvas, e a instabilidade econômica regional agravaram o faturamento.
3. Foi apontada redução de margens em razão da concorrência agressiva, que derrubou os preços de mercado.
4. Trabalhar com alto volume e margens muito baixas foi considerado inviável, por ampliar desgaste de equipamentos e risco de prejuízo.
5. A empresa enfrenta dilema entre:
6. manter a equipe atual de aproximadamente cinco funcionários, com risco de máquinas ociosas em períodos de maior demanda;
7. contratar mais operadores, assumindo custos fixos elevados em períodos de baixa atividade.
8. Experiência anterior com equipe maior, de aproximadamente 15 funcionários, foi avaliada negativamente:
9. aumento de complexidade de gestão;
10. queda de qualidade;
11. margens reduzidas;
12. prejuízos.
13. Foi decidido não contratar mais funcionários neste momento, devido ao alto risco financeiro.
14. Obras pontuais de maior valor, na faixa de R$ 30.000 a R$ 40.000, foram indicadas como fontes relevantes de receita mais limpa, com menor carga de custos associados.
15. Os meses de dezembro a fevereiro foram citados como historicamente mais fracos, reforçando a urgência dos próximos meses para reorganização financeira.

3.9 Projeção de Fluxo de Caixa e Consolidação do Endividamento

1. Foi definida a necessidade de consolidar todas as dívidas da empresa, incluindo:
2. Sicredi;
3. Cresol;
4. rotativos;
5. cartão corporativo;
6. parcelas renegociadas;
7. eventuais limites de conta ou cheque especial.
8. A consolidação deverá conter:
9. saldo devedor;
10. taxa de juros;
11. CET;
12. prazo;
13. carência;
14. garantias;
15. valor da parcela;
16. data de vencimento;
17. índice aplicável, como Selic + 6% a.a. quando for o caso.
18. Deverá ser elaborada projeção de fluxo de caixa a partir de janeiro de 2027, considerando:
19. parcela de juros em janeiro de 2027 da operação Sicredi/Pronamp;
20. início de pagamentos pós-carência;
21. possíveis cenários de Selic;
22. impacto da proposta Cresol atual;
23. alternativas negociadas;
24. amortizações extraordinárias mediante venda de ativos.
25. Foram definidos cenários para simulação:
26. Cenário A: proposta atual da Cresol;
27. Cenário B: taxa reduzida, por exemplo, redução de 0,5 p.p. a.m., com parcela até R$ 8.000;
28. Cenário C: amortização extraordinária de R$ 200.000 a R$ 400.000 com venda de ativos e parcela reduzida.
29. O objetivo das simulações é orientar a negociação, validar capacidade real de pagamento e evitar contratação de nova dívida incompatível com o fluxo.

3.10 Política de Crédito e Contingência

1. Foi identificada a necessidade de estabelecer política interna para evitar uso de rotativos e cartão de crédito em despesas extraordinárias.
2. O uso do cartão para absorver o sinistro operacional evidenciou vulnerabilidade financeira e ausência de reserva para contingências.
3. Deverá ser proposta uma política de uso de crédito corporativo.
4. Também deverá ser avaliada a criação de fundo de contingência para reduzir a dependência de crédito caro em situações emergenciais.
5. A diretriz interna deverá incluir a não oferta de maquinário operacional como garantia, preservando ativos essenciais à receita.